הילה מזור - The Voice of Leadership

את ד"ר רותם בן חור אני מכירה כבר שנים, בנינו קשר אישי ומקצועי שהולך ומתחזק. כאשר החלטנו לצאת לדרך משותפת ביחד כדי לתת מענה לפיתוח ארגוני והקמנו את Bemind - חברה להתפתחות ארגונית, חיפשנו מודל שיתאים לעבודה שלנו ושיתאים לעידן הנוכחי. מודל המנהיגות שפיתחנו ביחד מעניק פריזמה לפיתוח מנהיגים ולפיתוח מנהיגות בארגונים ומעניק מענה ייחודי להובלת תהליכי טרנספורמציה בכלל וטרנספורמציה דיגיטלית בפרט בארגונים. המודל בנוי בשלושה צירים. הציר הראשון הוא הציר האישי (Personal)   של המנהל/ת או של מוביל/ת השינוי. הוא מפרט שלושה מרכיבי מפתח שבעזרתם יכולים מנהלים להתמודד באופן מנהיגותי עם אתגרי העידן הדיגיטלי: יכולת הסתגלות בדגש על הסתגלות לשינויים בארגון, בסביבה הארגונית וכן גם במרחב האישי.  חוסן אישי בדגש על היכולת להתמודד עם קשיים, משברים, עמימות ואי ודאות, וגבולות - מרכיב המאפשר למנהלים לשרטט גבולות ברורים ולעבוד על פיהם - הן במרחב הארגוני והן במרחב האישי (למשל יכולת ליצור מרחב עבודה שקט בבית מחד ויצירת מרחב וזמן לנוכחות מלאה עם בני הבית מאידך). הציר השני הוא הציר הבינאישי (Interpersonal) , הוא מת

  "אינך יכול ללמד את מה שלא למדת, ואת מה שאתה מלמד אתה מחזק בעצמך מפני שאתה מתחלק בו עם אחרים" קורס בניסים, עמוד 76 מידי כמה חודשים אני מנחה את קורס "ממריאים", זו בעצם סדנה מאוד מיוחדת שהמטרה שלה להוביל אנשים להבנה רגשית וקוגנטיבית מדויקת שלהם לגבי עצמם. אחרי שהם מגיעים להבנה הזו הם מקבלים כלים מאוד פרקטיים מה לעשות איתה ואיך להפוך אותה מנקודה מעכבת לנקודה מקדמת. אחד הכלים העוצמתיים שבהם אני משתמשת בסדנה הוא שיתוף או חשיפה. זה נושא שאני עוסקת בו לא מעט בסדנאות, בהרצאות ובכתיבה שלי.. הרי כמעט בכל פוסט שלי אני משתפת אתכם ולרוב גם נחשפת מולכם. ישנן שלוש רמות של חשיפה בהן אני עוסקת: 1. חשיפה מול עצמי - השלב הראשון הוא בכלל להודות מול עצמי, למשל שקיימים בתוכי פחדים, שמתרוצצות במוחי מחשבות כמו "אני לא מספיק", "אני מפחד שלא אהיה שייך/משמעותי/קיים/אהוב" וכו'.. להודות או להבין את העניין הזה עם עצמי מאפשר לקפוץ לשלב הבא. 2. חשיפה מול אחרים - כאן כבר נדרשת מנת אומץ גדולה יותר, להגיד את הדברים לאדם אחר, להוציא אותם. תקשיבו ל ברנה בראון כי בעיקרון היא מד

  בעידן של היום, אם אתם מנהלים, גם בדרג ביניים, ובוודאי בדרג בכיר, תחתיכם ישנם עובדים שהם מומחים בתחומים. כאלו שלפעמים אולי אתם מרגישים שהם לא באמת צריכים אתכם, שהם מסתדרים במילא, שהם עושים את העבודה כי היא חשובה להם אז אפשר לתת להם פחות תשומת לב. בנוסף, מכיוון שהם כל כך מקצועיים בתחומם, התחום הזה שבו הם כל כך מקצועיים אולי פחות מעניין אתכם כי בתחושה שלכם יש לכם פחות מקום להשפיע עליו. כל זה יוצר לעיתים ניתוק בין המנהל.ת לכפיפ.ה המקצוענ.ית. המחיר הארגוני והאישי של הנתק הזה הוא גבוה. גבוה מאוד. כל אחד ואחת מאיתנו זקוקים להכוונה, להוקרה, להכרה, לתשומת לב. גם אם אנחנו הכי מקצועיים בעולם. לפעמים רק אוזן קשבת שנוכל לשתף אותה בדילמות שלנו וזווית הראייה החיצונית יהיו בדיוק הדבר הזה שיביא כל כך הרבה ערך. לפעמים השאלה "מה את.ה צריכ.ה ממני כמנהל.ת שלך?" יהיה בדיוק הדבר הזה שיגרום לנו את התחושה שאנחנו כל כך זקוקים לה שיש שם מישהו בשבילנו. מנהלים ומנהלות שיש להם עובדים שהם כל כך סומכים עליהם, שהם כל כך מקצועיים. הפוסט הזה הוא בשבילכם. כך ניסח זאת בצורה אותנטית וכנה כל כך מנהל ותיק ובכיר ב

"כל מורה טוב מקווה לתת לתלמידיו כל כך הרבה מתורתו עד שיום אחד לא יזדקקו לו יותר. זוהי מטרתו האמיתית היחידה של המורה" קורס בניסים, עמוד 40 משלב מוקדם מאוד בחיינו אנחנו מורים – נולד לנו אח או אחות, אנחנו סוג של מלמדים אותם. לגן חובה הגיעו ילדים חדשים כשזו כבר השנה השנייה שלנו – אנחנו מראים להם איפה ממוקמות הבובות ומספרים להם מהם החוקים של הגן. בכיתה ו' אנחנו חונכים את ילדי כיתות א', בצופים המדריכה היא של הצעירים יותר וכן הלאה. היום חלקנו כבר הורים, יש לנו כפיפים, עובדים או פקודים ואולי אנחנו יועצים, מנחים ומאמנים ולכן התפקיד שלנו כמורים שמורים על הדרך- קיים, בין אם במודע ובין אם לא. כמי שעוסקת שנים בהדרכה מצאתי את עצמי לא פעם מזכירה לסגלי הדרכה, למנהלים ולמפקדים את המטרה העיקרית של החניכה – חניכה היא שיטת למידה (אולי הנפוצה ביותר) שמטרתה הגדולה היא להביא לעצמאות. זהו. נקודה. עצמאות. זה מה שאנחנו רוצים ליצור בחניכים/נחנכים/פקודים/כפיפים/מתאמנים שלנו. עצמאות אומר שהם ידעו להסתדר בלעדינו, שכל המטרה של העניין הזה שאנחנו מלווים אותם היא שהם יידעו לעשות את זה אחר כך לבד. זהו.