הילה מזור - The Voice of Leadership

לכבוד חג הפסח רואיינתי לאתר חיל האוויר והתבקשתי לעסוק בשאלת המנהיגות. בכתבה דיברתי על חשיבות העיסוק בפיתוח מנהיגות בצבא, איך מפתחים מנהיגות, מהי מנהיגות אותנטית ומהו הרעיון שבבסיסו נמצאת ההבנה שבכל אחד ואחת טמון הפוטנציאל המנהיגותי מוזמנים לקרוא: https://www.iaf.org.il/4471-50100-he/IAF.aspx

עם סיומה של תכנית מנהיגות נשים בחיל האוויר רואיינתי ביחד עם הצוות המוביל של התכנית לכתבה בנושא באתר חיל האוויר. הכתבה עוסקת בחשיבות שיוויון המגדרי בהקשרי מנהיגות והובלה בעידן של היום ונערכה לאור מפגש של משתתפות התכנית עם מפקד חיל האוויר. לכתבה: https://www.iaf.org.il/4476-50412-he/IAF.aspx

שקלטון היה הקפטן של ספינת אנדיורנס, הספינה שניסתה לחצות את אנטרטיקה. סיפור המסע של שקלטון וצוותו הוא סיפור על מנהיגות, וככל שהסיפור מתקדם ומסתבך, כאשר הספינה נתקעת חודשים בין קרחונים, מתחדד הסיפור למנהיגות באי וודאות. מתוך הסיפור הדרמטי, שנע בין חיים ומוות ניתן לחלץ מספר עקרונות שימושיים למנהיגות במצבי עמימות, אי וודאות ומשבר. כאן אתמקד בעקרון אחד מרכזי שקשור לקבלת החלטות של המנהיג/ה. מבין אלפי החלטות שקיבל שקלטון במהלך המסע, התגלו כמה החלטות שגויות, אך מעולם לא התערער מעמדו, זאת משום שידע להסביר את החלטותיו וגם אם לא כולם הסכימו- הבינו והלכו אחריו. בנוסף, וזה הדבר הכי חשוב אז תתרכזו- הוא היה *עקבי* בעקרונות לפיהם קיבל את ההחלטות, כך שלאנשיו לא היו הפתעות גדולות.  כשצפו דילמות, אנשים שיערו לעצמם "מה שקלטון יגיד" ובכך באופן לא מודע או סמוי, במנהיגותו, הפחית שקלטון את אי הוודאות שהייתה כל כך חזקה ברגעי המשבר. כשהמדיניות, הרוח והעקרונות על פיהם פועל/ת המנהיג/ה הם ברורים וחשופים- קל לנו יותר ללכת אחרי המנהיג/ה ולפעול. כדי שהעקרונות המובילים (

איך מפתחים מנהיגות בארגונים? איך מפתחים מנהיגות אצל מנהלים או אצל מפקדים? הגישה המסורתית לפיתוח מנהיגות עוסקת בפיתוח הפרט- בפיתוח של המנהיג או המנהיגה- Leader Development. היא שמה דגש על הכשרות או סדנאות או תהליכי אימון שהמנהל/ת במרכז. הגישות החדשות (ובעיני המעניינות יותר, המורכבות יותר) עוסקות בפיתוח מנהיגות- Leadership Development.   מה זה אומר? זה אומר שמנהיגות מתרחשת בארגון כתופעה ארגונית או חברתית ולא רק כתופעה אישית.   לפיה, לכל עובד/ת בארגון יש פוטנציאל להשפיע ולהוביל. לכן הפוקוס שלה הוא לא רק בפרט אלא בעידוד המנהיגות בארגון כולו. תהליך פיתוח הפרט כמנהיג ותהליך פיתוח המנהיגות הם תהליכים שמשולבים זה בזה, אך נכון שההבנה שלנו לגבי פיתוח מנהיגות תפסיק להיות ממוקדת אך ורק בפרט.   הגישה הזו משתלבת עם ההבנה ש-70 אחוז מהלמידה של עובדים נעשית תוך כדי תפקיד ורק 10 אחוז מהלמידה נעשית בהכשרות פורמליות (20 אחוז אגב נעשית דרך אינטרקציות חברתיות) ולפיכך גם הגישה הלימודית לפיתוח מנהיגות חייבת לזוז ממקום של הכשרות ממוסדות לתהליכי למידה שמשולבים תוך כדי התפקיד. David. V. Day

התיאוריות החדשות במנהיגות מתייחסות למעשה לכל אדם כפוטנציאל של מנהיג, מתוך הבנה שניתן לפתח התנהגויות מנהיגותיות ולאמץ זהות מנהיגותית, אם רק נבחר בכך.  בבסיס ההבנה הזאת נמצאת השאלה- אם אינני יודעת להנהיג את עצמי איך אוכל להנהיג אחרים? לכן, המתכון לפיתוח מנהיגות חייב להכיל אלמנטים של פיתוח עצמי, מודעות עצמית, שליטה עצמית ותחושת מסוגלות להנהיג. גם אם אלמד את כל התיאוריות והמיומנויות, אם בפנים בפנים אני לא מאמינה שאני מסוגלת, או שיש חסם פנימי שמעכב אותי- כנראה שלא אצליח באמת בתפקיד המנהיגותי. ככל שאנחנו מתבגרים אנחנו חושבים שאנחנו מודעים לעצמינו. זה גם הגיוני. ניקח אותי- אני מסתובבת עם עצמי כבר כמעט 40 שנים בעולם הזה, לא יכול להיות שאני לא מודעת לעצמי נכון? אבל האמת היא שבכל "סיבוב" בחיים האלה ומכל חוויה אני ממשיכה ללמוד על עצמי עוד משהו. המסר שאני מנסה להעביר פה הוא שמודעות עצמית הוא תהליך אינסופי וגם אם נראה לנו שזהו, הבנו על עצמינו כבר הכל, אז לא. לאמץ גישה שתמיד יש לי מה ללמוד על עצמי (ובכלל) זה לחיות מתוך סקרנות, מתוך גילוי יומיומי, מתוך התבוננות על מה שקורה לי

אני עוקבת אחרי  Mali Alcobi  ורואה את ההתייחסות שלה לרעיון שצעירים חונכים מנהלים ותיקים ומבוגרים בארגון. אני מאמינה ברעיון הזה כל כך ובטוחה שככל שנקדים לממש אותו כך הארגון יהיה חזק יותר. ברעיון מגולמים ערכים כמו חדשנות, פתיחות, אמון, נתינה, התפתחות. בקיצור כל מה שארגון זקוק לו בשביל לצמוח. אז מהו תמצית הרעיון? כמנהלים או כמפקדים כולנו בעצם חונכים, באס ואבוליו מתייחסים לתפקיד הזה של החניכה במרכיב היחס האישי וההתאמה של המנהיג\ה לכל מונהג או מונהגת באופן אישי (חפשו את מודל הטווח המלא והמנהיגות המעצבת, מי שממש רוצה יש לי פודקאסט קצר שהקלטתי ומסביר על המודל). בחניכה ב-360 מעלות, הכוונה היא הרחבה של הרעיון הזה לכל הכיוונים. לפי שמיר ועילם (מאמר משנת 2005), מנהיג אותנטי רואה עצמו מנהיג תמיד ולא רק כשהוא ב"תפקיד". לכן, אני טוענת שאם אנחנו רואים עצמנו כמנהיגים, מובנה בתוכנו תפקיד של חונכים ואז אנחנו חונכים לא רק כשאנחנו בתפקיד ה"חונכ/ת", אלא באופן תמידי, כי אנחנו בהוויה תמידית של חניכה. חניכה כלפי מטה היא דבר די ברור, אבל מהי חניכה כלפי מעלה ולצדדים?

"יש משהו מלאכותי אפילו צבוע בלדחוף את עצמי מול אחרים", כך אמר לי פעם מפקד כשניסיתי לדבר על חשיבות הנטוורקינג והממשקים עם אחרים. נכון, אם זה בא ממקום של אינטרס בלבד, של מה אני הולכת להשיג מהצד השני אז זה מלאכותי, אולי אפילו קצת מלוכלך. אז איך עושים את זה נכון?  קודם כל, רשת הקשרים שלנו היום היא התשתית שלנו להתפתחות. התשתית שלנו להתפתחות היא גם התשתית של הארגון שלנו להתפתח. ההתפתחות של הארגון שלנו היא ההתפתחות שלנו וכן הלאה... עכשו, לפתח רשת קשרים טובה ובריאה היא עניין אסטרטגי ולא עניין של להיות בקשר טוב עם מישהו כדי שידאג לי או יעזור לי במשהו מסוים. ההבנה הרחבה של מי שרואה עצמו/ה מנהיג/ה צריכה להיות פתוחה ומזמינה לכולם, עם הבנה של שיתוף בידע, של למידה והפרייה הדדית. אם מישהו התקשר להיעזר בכם, קודם כל תשמחו על כך! זכיתם! אחר כך תעשו כמיטב יכולתם לעזור ורק בסוף בסוף אם תצטרכו עזרה בחזרה תשקלו ליצור קשר ולבקש. כמו בחיים גם בארגון תעדיפו להיות בצד הנותן. התשתית הרחבה שאתם יוצרים בשביל לעזור לאחרים יוצרת את רשת הביטחון שלכם, אך המניע אליה לא צריך להיות זה- תת

בספרו "באושר ובאושר" מתאר  Tal Ben-Shahar  טל בן שחר את מודל ההמבורגר.  בין אם אתם צמחוניים ובין אם טורפי בשר- הפוסט הזה יכול להיות בשבילכם. להבנתי, המודל מסווג ארבעה טיפוסים של אנשים בהקשר לאושר:  יש את הנהנתן, הוא יאכל המבורגר טעים אבל משמין ולא בריא. מה שחשוב לו הוא האושר הרגעי, כאן ועכשו. הוא יהנה עכשו, אבל העתיד טומן בחובו סבל.. השמנה, לחץ דם וכו'.. קצת דומה לסבל של העייפות שאני מרגישה היום אחרי האושר שחוויתי אתמול בהופעה של ברי סחרוף... ההופכי הוא זה שמוכן לסבול כל הדרך אל האושר. הוא יאכל המבורגר תפל, אולי צמחוני, לא באמת טעים, אבל כזה ששומר על הבריאות והדיאטה. הבעיה עם הגישה הזו היא שגם שכשמגיעים כביכול לנקודת האושר, האפקט מתפוגג מהר ולמעשה ייתכן ובגישה כזו נחיה במרדף תמידי אחרי האושר, בלי להיות מאושרים באמת. יש את המרירים, הם יאכלו את ההמבורגר הקר, זה שעמד בחוץ כמה שעות, אולי הספיק להתקלקל. הוא לא טעים וגם לא בריא. אלו הם האנשים הסובלים, הם לא מאושרים- לא עכשו וגם לא אחר כך. ויש את ההמבורגר המושלם- הוא גם טעים וגם בריא. הבשר איכותי, יש ירקות מ

תובנה שהתבשלה באמסטרדם כשאנה פרנק כתבה יומן היא פשוט כתבה.   במשך השנים שאחרי מותה היא השפיעה על מליוני אנשים.   תור של עשרות אנשים ממתין מידי יום כדי להיכנס לחדר מחבואה ומחבוא משפחתה באמסטרדם, מליונים של קוראים ותרגום הספר לכ-75 שפות שונות, כל אלו הביאו אותה לתרום תרומה משמעותית לזכרון השואה, מידי יום.   שקלטון היה הקפטן של ספינת אנדיורנס, הספינה שהפליגה בשנת 1914 כדי לחצות את אנטרטיקה.   ברגעים הקשים ביותר, ההישרדותיים ביותר, על סף אובדן חיים, כאשר אין יותר חשיבות לתכשיט יקר או למזכרת יקרת ערך, ניתנת על ידו חשיבות מיוחדת ליומני המסע ולציוד הצילום.   בכך הוא מעביר מסר ברור- אם אנחנו לא נשרוד, לפחות שמורשתנו תשרוד ותסופר.   סיפור המורשת של מדינה, של ארגון, של אדם, הוא סיפור של מנהיגים שכתבו, שתיעדו, שהכירו בחשיבות הכתיבה והתיעוד, בחשיבות של הרגע הנוכחי שיוצר מורשת חדשה, או שממשיך את המורשת הקיימת. לעיתים צריך לזכור שגם אם אנשים לא מגיבים לנו במייל, בפייסבוק, בדואר, באינסטוש, זה לא אומר שאנחנו לא משפיעים.   מנהיגים מתמידים בכתיבה, בדיבור, בלהשמיע את מה שיש להם. אף

למה חשוב לפתח מנהיגות? למה חשוב לפתח את הכפופים לנו? מאמרו של פרופ' רביצקי מהחוג למחשבת ישראל באוניברסיטה העברית שפורסם בספר "אחריו- על מנהיגות ומנהיגים" מאיר נקודה מעניינת שממחישה את ההיבט הקריטי של הלמידה וההתפתחות האישית בעולם המנהיגות.  המאמר מתמקד בתפיסתו של הרמב"ם את המנהיגות והיא טוענת כך- אנשים עולים (מטאפורית) בסולם אל מדרגת השלמות האישית שלהם, עולים במדרגות החכמה. מי מהם שמגיע לפסגה הרוחנית, ייקרא לרדת בחזרה למטה - אל הציבור, אל העם, כדי ללמדו וכדי להנהיגו. בהקשר הזה הוא מציין את משל המערה של אפלטון, לפיו המנהיג יוצא מהמערה, אך בוחר לחזור אליה בניסיון להנהיג את האחרים לצאת מהמערה (חפשו בגוגל משל המערה-  https://www.youtube.com/watch?v=1jrgE7PSY38 ). התוספת של הרמב"ם היא שהעשייה של המנהיג היא טבעית, היא *שופעת* במובן הזה שהמנהיג הוא כלי שמתמלא עד הסוף - בידע, בהבנות, ברוח, וכשהוא ממשיך להתמלא, נשפכת ממנו המנהיגות החוצה לקהל. השפע הממלא אותו יוצא ממנו וזורם להשפעה על אחרים.  זהו שפע "עודף" היוצא אל החברה, אל הקהילה - לא מכוח חי

"מי שאתם תמיד יהיה שיעור משמעותי הרבה יותר ויאפשר שינוי בעל עוצמה רבה יותר מהדברים שאתם אומרים, והרבה יותר חיוני אפילו ממה שאתם עושים" כוחו של הרגע הזה, עמוד 1‪56 מחקר שכלל סקר מדגמי של 19,000 עובדים (!!!) מצא שמודל מנהיגותי שמגלם איזון בחיים משפיע על מחוברות (engagement), שביעות רצון, סיפוק מהעבודה ואמון במנהל/ת. הבנתם את הדבר הזה? ככל שתתרכזו באיזון בחיים שלכם, כן - שלכם, כך תשפיעו על הכפופים לכם! מבין העובדים שמילאו את הסקר, רק 25% ציינו שהמנהל/ת שלהם מהווה עבורם מודל לחיקוי באופן שבו הוא או היא מממשים פרקטיקות חיים ואיזון בחיים. עובדים של מנהלים כאלו הם בין 55-77% יותר שבעי רצון ומסופקים מהעבודה שלהם והאמון במנהל/ת שלהם הוא גבוה כמעט פי 2 מזה של העובדים האחרים. זה קשור לזה שהמנהל/ת שלהם נתפס/ת על ידם כמי שמנהל/ת אורח חיים מאוזן! מנהיגות מתחילה קודם כל מהעצמי, מניהול עצמי נכון, מאיזון חיים, משביעות רצון בכלל אזורי החיים, ממודל מנהיגותי שאנחנו יוצרים בעצמינו, שמתחיל בתוכנו-  And the rest will follow למאמר-  https://hbr.org/…/your-bosss-work-life-balance-m

שלושה מודלים של מנהיגות נשים- באיזה מהם את בוחרת? פרופ' טובה כהן כתבה על שלושה סוגי מנהיגות נשים שמופיעות במקרא כשהיא מדגימה אותם על אסתר, דבורה ומרים. אסתר שפועלת במסגרת הפטריאכלית ומשתמשת בתכונותיה הנשיות כדי להשפיע על המלך לטובת הצלת העם.  הצלחתה נעשית מתוך הבית, הארמון, בתוך המרחב הפרטי, במסגרת ההיררכיה הפטריאכלית הברורה.  היא משתמשת בנשיותה ואף באלמנטים ארוטיים כדי להשיג את מבוקשה וכדי להשפיע על החלטותיו של המלך.  דבורה לעומתה היא מודל מנהיגות נשי שהצלחתו מבוססת על ההידמות למודל המנהיגות הגברי. דמותה באה לידי ביטוי במרחב הדתי כנביאה, במרחב החברתי כשופטת ובמרחב הצבאי בקרב נגד סיסרא. בשונה מאסתר אין היא פועלת בדרך "נשית" המקובלת בחברה הפטריאכלית והיא עוסקת בעניינים ציבוריים- לאומיים בדומה למודל הגברי בעולם של אז (ואולי גם של היום, למרות שהתקדמנו מאז). מרים לעומתן מציגה מודל מנהיגות ייחודי.   שלא כדבורה אין היא מוותרת על מאפייניה הנשיים ושלא כאסתר אין היא נכנעת למסגרת הפטריאכלית, אלא הופכת למנהיגה עממית מוכרת ואהובה בציבור.   מרים, בשונה ממשה, מדגישה במנהי

"הפעלת מנהיגות היא דרך להעניק משמעות לחייכם באמצעות תרומה לחייהם של אחרים. בצורתה הטובה ביותר, מנהיגות היא מאמץ של אהבה." (רונלד א.חפץ ומרטי לינסקי, מתוך "מנהיגות במבחן", עמ' 238). בבסיסה של מנהיגות טובה ואמיתית שוכנת האהבה - היכולת הבסיסית של מנהיג/ה לאהוב את האנשים הכפופים לו/ה (וגם את העמיתים והמנהלים), לזהות את נקודות החיבור, להפריד בין האישי והמקצועי, ועל אף שיש אי הסכמות, לדעת לקבל באמת את האחר ולצעוד איתו ברגישות ובנתינה אינסופיות. עכשו תחזרו לציטוט שלמעלה ותקראו את ההמשך המדהים שלו: "הזדמנויות למאמץ כזה חוצות את דרככם מידי יום ביומו, אבל בשל הצלקות שצברנו בחיינו, אנחנו יודעים שנטילת ההזדמנויות הללו דורשת אומץ לב." מנהיגות שמונעת מאהבה, כלומר מקבלה ללא תנאי ומנתינה אמיתית, לא (רק) בשביל לקבל תוצאות ארגונית, אלא כדי לתת בשביל לתת, היא כנראה זו שתניב את התוצאות הארגוניות שכמנהיגים אנחנו הכי נרצה לקבל. זה פרדוקס כזה שצריך לשחרר, להבין שבבסיס המנהיגות נמצאת קודם כל הנתינה - ההשקעה בפיתוח של האחר, לעיתים מבלי לצפות לתוצאה או לנתינה בח

שווה לקרוא את הבלוג של Ronald Riggio שמציג סיכום עבודה של  Ronit Kark  על איך מפתחים מנהיגות דרך משחק, כשהעקרונות המובילים הם: 1. יצירת מרחב בטוח למשחק, כזה המאפשר פתיחות ואפשרות להביא לידי ביטוי את העצמי האמיתי של המשתתפים. 2. תהליך רפלקציה ועיבוד למשחק (אכתוב פוסט נפרד על חשיבות העיבוד בתהליך פיתוח מנהיגות). 3. העברה של מה שנלמד במשחק למרחב התפקיד בעבודה. מה שעוד מעניין זה היכולת לבחון זהויות מנהיגותיות שונות דרך המשחק ובכך לתרום לביסוס הזהות המנהיגותית. למאמר המלא-  https://www.psychologytoday.com/intl/blog/cutting-edge-leadership/201908/can-we-actually-develop-leadership-through-play?fbclid=IwAR2uT2-hnwmafwUCyRcEmRGEH2g0nj-1pVz3rCU0cjb9jaXMolbFmDy7noo

פיתוח מנהיגות אישית איך מלמדים מנהיגות? איך לומדים להיות מנהיגים?  תכלס, אלו שתי השאלות המקצועיות שאולי הכי מעניינות אותי. התפיסות החדשות בספרות בתחום המנהיגות גורסות שניתן לפתח יכולות מנהיגותיות אצל אנשים. האנשים כמובן צריכים לרצות בכך- נדרש שילוב של רצון ללמידה ורצון להתפתח כמנהיג/ה. אבל איך עושים את זה? איך מלמדים? מהו המרכיב המרכזי בנקודת החיבור שבין למידה ומנהיגות? בהנחה ויש לנו מוטיבציה ללמידה ומוטיבציה להתפתחות כמנהיגים ניתן לשרטט מעגל למידה כזה: למידה של ידע או מיומנות מנהיגותית- למשל מודל או תיאוריה, אבחנה בין סגנונות מנהיגות, הסבר על אופני הנעת אחרים לפעולה וכו'. התנסות- למשל דרך פיקוד בפועל על חיילים, סימולציה וכד'. *עיבוד* (תיכף ארחיב על השלב הזה) וחוזר חלילה לעיתים הלמידה מתחילה בהתנסות ללא שלב רכישת הידע או המיומנות אבל בשביל להעמיק את הלמידה למנהיגות בכל מקרה נדרש עיבוד. עיבוד הוא המרכיב המרכזי בלמידה של מנהיגות, הוא כולל עצירה, הסתכלות פנימה, שאילת שאלות, זיקוק תובנות, העמקת הידע, חידוד תפיסת התפקיד והזהות המנהיגותית. א