הילה מזור - The Voice of Leadership

 מתי מנהלים נדרשים להכניס ידיים לתוך ה"ביוב" בשביל לתקן את הסתימה? במעלה ההתפתחות המקצועית שלנו אנחנו מתרגלים להיות אלו שפועלים. אם אני טכנאית, מוקדנית, מגייסת, מפתחת, מורה, מה שלא יהיה, אני "רגילה" לעשות את העבודה. אם יש בעיה לעיתים יגידו לי מה לעשות כדי לפתור אותה. אולי אשאל את מי שמעליי מה לעשות או אציע מה לעשות ואקבל את האישור לפעול. לרוב, ככל שאני עובדת טובה יותר, כך המהירות שבה אתקדם תהיה מהירה יותר ועם הזמן אמצא את עצמי בעמדה ניהולית. כאן הסיפור אחר – אני רגילה להכניס את הידיים פנימה כדי לפעול, אבל, מתחתיי יש אנשים שזה התפקיד שלהם, לעשות את העבודה.  ויש כאן עוד עניינים, זה לא רק הרגל, זה יותר עמוק: 1. בעשייה עצמה לרוב אני כבר מומחית, בניהול – לא, פשוט מכיוון שזה תחום שכנראה לא למדתי, אולי לא לימדו אותי וגם לא צברתי בו ניסיון כמו בתחום המקצועי 2. העשייה עצמה היא חלק מהזהות שלי, חלק ממי שאני, וחלק מזהות זה משהו שלא כל כך קל להיפרד ממנו, זה משהו שהוא חלק ממני שאולי כואב לי להיפרד ממנו (גם אם אני אומרת לעצמי שאני רוצה) 3. לפעמים אנחנו רוצים לשמר את התפיסה ש...

את מודל 9 התגובות למדתי לראשונה מ מיכל פשין שהיא מנחה ותיקה ומומחית בתכנים של אינטליגנציה רגשית. לפני כשנה הקלטנו ביחד פודקאסט בנושא, שהוא ללא ספק הפודקאסט הטוב ביותר שיצא לי להפיק. בפודקאסט דיברתי על אמפתיה ואיך לא עושים אותה ואיך כן עושים אותה נכון וכמה היא חשובה וכו'. כל זה חשוב ויפה ותוכלו להאזין למודל הגיאוני הזה בפודקאסט, אבל אחת השאלות המעניינות שיש בנושא הזה של אמפתיה הוא מה קורה כשאנחנו חווים משבר, קושי, פגיעה, כאשר צף בנו כאב, עלבון או משהו כזה, ואין אף אחד בסביבה שמעניק לנו קצת אמפתיה? ישנן שתי אפשרויות: 1. כאשר אנחנו יודעים מהי אמפתיה ואיך עושים אותה (האזינו לפודקאסט ! שווה ביותר ללמוד את זה), אנחנו יכולים לבקש אותה, להסביר לאחרים למה אנחנו זקוקים ולבקש. 2. מעניקים אמפתיה לעצמינו- אנחנו זה לא העלבון, הבושה, הפחד או הכאב הזה שצף. אנחנו מרגישים את הרגשות האלו. לכן אנחנו גם יכולים "לחבק" או לתת לעצמינו את השיקוף, את האישור למה שקרה לנו ולרגש שצף בנו. היכולת לתת לעצמינו אמפתיה, חמלה, קבלה, היא יכולת ריפוי עצמית. היא גם זו שמפתחת בנו את היכולת להיות אמפתיים עבור א...

את ד"ר רותם בן חור אני מכירה כבר שנים, בנינו קשר אישי ומקצועי שהולך ומתחזק. כאשר החלטנו לצאת לדרך משותפת ביחד כדי לתת מענה לפיתוח ארגוני והקמנו את Bemind - חברה להתפתחות ארגונית, חיפשנו מודל שיתאים לעבודה שלנו ושיתאים לעידן הנוכחי. מודל המנהיגות שפיתחנו ביחד מעניק פריזמה לפיתוח מנהיגים ולפיתוח מנהיגות בארגונים ומעניק מענה ייחודי להובלת תהליכי טרנספורמציה בכלל וטרנספורמציה דיגיטלית בפרט בארגונים. המודל בנוי בשלושה צירים. הציר הראשון הוא הציר האישי (Personal)   של המנהל/ת או של מוביל/ת השינוי. הוא מפרט שלושה מרכיבי מפתח שבעזרתם יכולים מנהלים להתמודד באופן מנהיגותי עם אתגרי העידן הדיגיטלי: יכולת הסתגלות בדגש על הסתגלות לשינויים בארגון, בסביבה הארגונית וכן גם במרחב האישי.  חוסן אישי בדגש על היכולת להתמודד עם קשיים, משברים, עמימות ואי ודאות, וגבולות - מרכיב המאפשר למנהלים לשרטט גבולות ברורים ולעבוד על פיהם - הן במרחב הארגוני והן במרחב האישי (למשל יכולת ליצור מרחב עבודה שקט בבית מחד ויצירת מרחב וזמן לנוכחות מלאה עם בני הבית מאידך). הציר השני הוא הציר הבינאישי (Interpersonal) , הו...

שקלטון היה הקפטן של ספינת אנדיורנס, הספינה שניסתה לחצות את אנטרטיקה. סיפור המסע של שקלטון וצוותו הוא סיפור על מנהיגות, וככל שהסיפור מתקדם ומסתבך, כאשר הספינה נתקעת חודשים בין קרחונים, מתחדד הסיפור למנהיגות באי וודאות. מתוך הסיפור הדרמטי, שנע בין חיים ומוות ניתן לחלץ מספר עקרונות שימושיים למנהיגות במצבי עמימות, אי וודאות ומשבר. כאן אתמקד בעקרון אחד מרכזי שקשור לקבלת החלטות של המנהיג/ה. מבין אלפי החלטות שקיבל שקלטון במהלך המסע, התגלו כמה החלטות שגויות, אך מעולם לא התערער מעמדו, זאת משום שידע להסביר את החלטותיו וגם אם לא כולם הסכימו- הבינו והלכו אחריו. בנוסף, וזה הדבר הכי חשוב אז תתרכזו- הוא היה *עקבי* בעקרונות לפיהם קיבל את ההחלטות, כך שלאנשיו לא היו הפתעות גדולות.  כשצפו דילמות, אנשים שיערו לעצמם "מה שקלטון יגיד" ובכך באופן לא מודע או סמוי, במנהיגותו, הפחית שקלטון את אי הוודאות שהייתה כל כך חזקה ברגעי המשבר. כשהמדיניות, הרוח והעקרונות על פיהם פועל/ת המנהיג/ה הם ברורים וחשופים- קל לנו יותר ללכת אחרי המנהיג/ה ולפעול. כדי שהעקרונות המובילים (...

איך מפתחים מנהיגות בארגונים? איך מפתחים מנהיגות אצל מנהלים או אצל מפקדים? הגישה המסורתית לפיתוח מנהיגות עוסקת בפיתוח הפרט- בפיתוח של המנהיג או המנהיגה- Leader Development. היא שמה דגש על הכשרות או סדנאות או תהליכי אימון שהמנהל/ת במרכז. הגישות החדשות (ובעיני המעניינות יותר, המורכבות יותר) עוסקות בפיתוח מנהיגות- Leadership Development.   מה זה אומר? זה אומר שמנהיגות מתרחשת בארגון כתופעה ארגונית או חברתית ולא רק כתופעה אישית.   לפיה, לכל עובד/ת בארגון יש פוטנציאל להשפיע ולהוביל. לכן הפוקוס שלה הוא לא רק בפרט אלא בעידוד המנהיגות בארגון כולו. תהליך פיתוח הפרט כמנהיג ותהליך פיתוח המנהיגות הם תהליכים שמשולבים זה בזה, אך נכון שההבנה שלנו לגבי פיתוח מנהיגות תפסיק להיות ממוקדת אך ורק בפרט.   הגישה הזו משתלבת עם ההבנה ש-70 אחוז מהלמידה של עובדים נעשית תוך כדי תפקיד ורק 10 אחוז מהלמידה נעשית בהכשרות פורמליות (20 אחוז אגב נעשית דרך אינטרקציות חברתיות) ולפיכך גם הגישה הלימודית לפיתוח מנהיגות חייבת לזוז ממקום של הכשרות ממוסדות לתהליכי למידה שמשולבים תוך כדי התפקיד. ...

למה חשוב לפתח מנהיגות? למה חשוב לפתח את הכפופים לנו? מאמרו של פרופ' רביצקי מהחוג למחשבת ישראל באוניברסיטה העברית שפורסם בספר "אחריו- על מנהיגות ומנהיגים" מאיר נקודה מעניינת שממחישה את ההיבט הקריטי של הלמידה וההתפתחות האישית בעולם המנהיגות.  המאמר מתמקד בתפיסתו של הרמב"ם את המנהיגות והיא טוענת כך- אנשים עולים (מטאפורית) בסולם אל מדרגת השלמות האישית שלהם, עולים במדרגות החכמה. מי מהם שמגיע לפסגה הרוחנית, ייקרא לרדת בחזרה למטה - אל הציבור, אל העם, כדי ללמדו וכדי להנהיגו. בהקשר הזה הוא מציין את משל המערה של אפלטון, לפיו המנהיג יוצא מהמערה, אך בוחר לחזור אליה בניסיון להנהיג את האחרים לצאת מהמערה (חפשו בגוגל משל המערה-  https://www.youtube.com/watch?v=1jrgE7PSY38 ). התוספת של הרמב"ם היא שהעשייה של המנהיג היא טבעית, היא *שופעת* במובן הזה שהמנהיג הוא כלי שמתמלא עד הסוף - בידע, בהבנות, ברוח, וכשהוא ממשיך להתמלא, נשפכת ממנו המנהיגות החוצה לקהל. השפע הממלא אותו יוצא ממנו וזורם להשפעה על אחרים.  זהו שפע "עודף" היוצא אל החברה, אל הקהילה - לא מכוח חי...

פיתוח מנהיגות אישית איך מלמדים מנהיגות? איך לומדים להיות מנהיגים?  תכלס, אלו שתי השאלות המקצועיות שאולי הכי מעניינות אותי. התפיסות החדשות בספרות בתחום המנהיגות גורסות שניתן לפתח יכולות מנהיגותיות אצל אנשים. האנשים כמובן צריכים לרצות בכך- נדרש שילוב של רצון ללמידה ורצון להתפתח כמנהיג/ה. אבל איך עושים את זה? איך מלמדים? מהו המרכיב המרכזי בנקודת החיבור שבין למידה ומנהיגות? בהנחה ויש לנו מוטיבציה ללמידה ומוטיבציה להתפתחות כמנהיגים ניתן לשרטט מעגל למידה כזה: למידה של ידע או מיומנות מנהיגותית- למשל מודל או תיאוריה, אבחנה בין סגנונות מנהיגות, הסבר על אופני הנעת אחרים לפעולה וכו'. התנסות- למשל דרך פיקוד בפועל על חיילים, סימולציה וכד'. *עיבוד* (תיכף ארחיב על השלב הזה) וחוזר חלילה לעיתים הלמידה מתחילה בהתנסות ללא שלב רכישת הידע או המיומנות אבל בשביל להעמיק את הלמידה למנהיגות בכל מקרה נדרש עיבוד. עיבוד הוא המרכיב המרכזי בלמידה של מנהיגות, הוא כולל עצירה, הסתכלות פנימה, שאילת שאלות, זיקוק תובנות, העמקת הידע, חידוד תפיסת התפקיד והזהות המנהיגותית. א...