הילה מזור - The Voice of Leadership

  תקופת הקורונה מאלצת אותנו להגדיל את האינטראקציה המשפחתית, מה שעלול להגדיל את המריבות בין הילדים בבית. אפשרות אחת היא למרוט שיערות, לצרוח על הילדים ולהתלונן על המצב, ואפשר גם למנף את הזמן הזה ולנצל את ההזדמנות כדי לפתח את הילדים שלנו למנהיגות. אז שאלתי את ד"ר רותם בן חור, ד"ר למדעי המוח והקוגניציה - מה אפשר לעשות והיא נתנה לנו ארבעה עקרונות שחשוב להכיר בהתמודדות עם מריבות העיקרון הראשון הוא מעבר מהורה אוטומטי להורה בוחר . על פי דניאל כהנמן, לכל אחד מאיתנו יש שתי מערכות חשיבה נפרדות במוח. הראשונה SESTYM 1 גורמת לנו להתנהג באופן אוטומטי ועקבי לנוכח אותם אירועים ומצבים. לדוגמה בכל פעם שהורה שומע ילד בוכה הוא ניגש מהר לעזור לו- למרות שלפעמים הילד מסוגל להתמודד לבד. הבעיה טמונה בכך שההורה לא בוחר את ההתנהגות שלו, היא אוטומטית. המערכת השנייה SYSTEM2 היא מערכת שקולה, רציונלית, איטית ולרוב מודעת שמאפשרת לנו לעשות בקרה במקרים בהם אנחנו פועלים בצורה אוטומטית. אם נחזור לדוגמה הקודמת, רק בעזרת SYSTEM 2 יכול ההורה לבחור לפעמים שלא לגשת מיד לילד הבוכה. האתגר הגדול ביותר הוא לזהות

הדרך של מנהיגים היא לא תמיד ברורה, הרי אם היא הייתה כל כך ברורה לא היינו זקוקים למנהיגים, כי היינו יודעים את הדרך בעצמינו ולא היינו זקוקים למנהיג או למנהיגה שיכוונו אותנו. אז איך מנהיגים יודעים לאיזה כיוון ללכת, איך הם יודעים איזו חומה עליהם לפרוץ? ואיך לקבל את ההחלטה הבאה? יש כל כך הרבה אפשרויות... שני עוגנים למנהיג.ה עוגן אחד, עוגן חיצוני, יכול להיות יועצ.ת, חבר.ה, עמיתים ואפילו הכפיפים שעמם המנהיגים לעיתים מתייעצים ויכולים לתת להם את הפרספקטיבה או את הזוית שתעזור להם לקבל את ההחלטה ולהתוות את הדרך. העוגן השני הוא העוגן הפנימי - סט הערכים, העקרונות המובילים, התפיסה האישית או הניהולית, האינטואיציה, תחושת הבטן ובעצם כל מה שעולה מבפנים. יש מנהיגים שהעוגן החזק שלהם הוא החיצוני והנטייה שלהם תהיה להישען על הסביבה שמקיפה אותם, אחרים יעדיפו להיות יותר קשורים למה שעולה להם מבפנים ולהיות מחוברים חזק לעוגן הפנימי. אני לא אומרת לכם מה עדיף, רק מניחה לפניכם את הרעיון של העוגנים ומציעה לאזן ביניהם ולזכור שהצורך להאחז באחד מהעוגנים לא אומר שמבטלים את האחר

בתוך עולם הניהול (וכיוצא מכך בתוך עולם המנהיגות) מתרחשים באופן תדיר חילופי תפקידים. הנושא הזה של סיום תפקיד, סגירת התפקיד, העברת המקל למחליף או למחליפה הוא תהליך מנהיגותי. אגב בדיוק כמו כניסה לתפקיד. כשנכנסים למוד של סיום תפקיד אפשר לבחור לפעול בכמה אופנים. בקצה אחד אפשר לזרוק לגמרי, לחפף, להשאיר את המטלות הפתוחות למי שבא אחריי, לצאת מוקדם, להגיע מאוחר, להשאיר מיילים בתיבה ללא מענה.. בקיצור הבנתם. בקצה השני אפשר לדחוף את כולם לקצה, להילחץ ולהלחיץ כדי לסיים לסגור כמה שיותר קצוות פתוחים ולהתניע גם מה שעוד לא הותנע כדי להשאיר התחלה של פרויקט ומתווה למי שבא אחריי (ושאולי זה לא יהיה רלוונטי עבורו..). בימים האחרונים, לאור המעבר מהצבא לאזרחות אני עסוקה בשאלת הייחודיות שלי, מה אני מביאה שהוא ייחודי, במה אני שונה מיועצים אחרים, ממנחים, ממפתחי הדרכה וממפתחי מנהיגות אחרים. כי יש המון מכל אלו. אני מתחילה להבין (גם בזכותכם) שהייחודיות שלי היא באיזון או בשילוב של קצוות: רגש לצד רציונל מדע לצד רוחניות תפיסה ואסטרטגיה לצד פרקטיקה ויישום אקדמיה ותיאוריה לצד עבודה בשטח מקצועיות ללא פשרות אבל גם קלילות ו

אחד הכלים החזקים והעוצמתיים שנגישים בחינם וללא מאמץ מיוחד הוא היכולת להודות על מה שיש לנו, ההודיה היא היכולת שלנו להאיר ולהגדיל את מה שכן, את מה שקיים, את מה שיש לנו. מחקרים מראים שאנשים שכותבים כל יום נגיד 3-5 הודיות על דברים שקרו להם באותו היום הם אנשים שפשוט מאושרים יותר. זה מדהים איך השקעה של 5 דקות ביום לחשוב על מה אני רוצה להודות יכול ממש לשנות את ההרגשה שלנו. במובן עמוק יותר ההודיה מעבירה מסר לתודעה שלנו שאנחנו מבקשים או רוצים או מתכוונים להגדיל ולהרחיב את הדבר שעליו אנו מודים. וזה משהו שבהחלט יכול להשפיע. אני רוצה להודות על השפע, על החברים, על המשפחתיות, על הפרגון שקיבלתי מכם, על שאתם קוראים אותי ובכך מאפשרים לי "לגעת" בכם ולהשפיע עליכם. המסר התודעתי שאני מעבירה לעצמי בהודיה הזאת הוא שאני מתכוונת להגדיל את הדברים האלו, שעליהם אני מודה. על מה אתם רוצים להודות? את מה אתם בוחרים להרחיב? נסחו את ההודיה באופן חיובי ונסו להיות כמה שיותר מפורטים, מלאי רגש וכוונה כשאתם עושים את זה. למיטיבי לכת אני מציעה להתמיד בזה לפחות 21 יום כדי להטמיע את השינוי ולהפוך את ההודיה להרגל.

  באחד מימי החופש הגדול לקחתי את שחר, הבת שלי לסרט בסינימה סיטי. בימינו ללכת לסרט עם ילדים זה מיני פרויקט כי צריך לקחת בחשבון זמן לבדיקת קורונה. אז לקחתי זמן ספייר, עשינו את הבדיקה ובזמן ההמתנה לתשובה השלילית הסתובבנו בין החנויות (המעטות והמשעממות יש לומר), חנות ספרים של סטימצקי שניה לפני שיורדים לקומת הסרטים דווקא עשתה לי חשק וקניתי לשחר ספר שהיא רוצה. באה לשלם והמוכרת אומרת שהספר במבצע כך שהשני בחמישים אחוז (מתי אי פעם אין את המבצעים האלו..) טוב נו נעשה עוד סיבוב.. ואז הספר של שקדי שהיה מפקד חיל האוויר ומנכ"ל אל על קרא לי בשאלה שהיא כותרת הספר: "למה מי זה מייקל?!" נזכרתי שאחד החברים דיבר איתי על הספר וקניתי ככה שיהיה מה לקרוא בערב. קוראת ותופסת את עצמי מתרגשת.. לפרקים דומעת מסיפור על אבא ניצול השואה או הבן ששירת בחיל ופגשתי בעבר. ומעבר לסיפורים המרגשים, הערכיים, הציוניים, היהודיים, מה שיפה במיוחד הוא שהספר רווי בלקחים אישיים מטעויות, מלא בתובנות של התפכחות, ממקום של הודאה בטעות. האיש היה מפקד חיל האוויר הישראלי.. הוא הוביל והנהיג את החיל המפואר והאיכותי ביותר שיש לנו ו

במסגרת תהליכי הלמידה האינסופיים שלי האזנתי לפרק של Or Daniel עם שלומי חסטר Shlomi Haster בפודקאסט "מיינדסט" שהוא ה-פודקאסט הכי מעולה בארץ על התפתחות אישית והשוס הגדול בפרק הזה שגם מופיע כרעיון בספר של אור "למידה אבולוציונית" הוא רעיון השיתוף בידע, שזו הרמה הגבוהה ביותר בלמידה. ואני שם, אני אוהבת להיות ברמה הזאת של השיתוף בידע אז הנה אני משתפת שקראתי השבוע מאמר על הקשר בין עיבוד של חוויות מאתגרות לבין פיתוח מיומנויות מנהיגות של DeRue & Wellman משנת 200‪9 קבלו בבקשה שתי תובנות מעניינות מהמאמר הזה: 1. ככל שהחוויה המנהיגותית היא יותר מאתגרת, יותר מורכבת וקשה כך הסיכוי שנפתח את המיומנויות המנהיגותיות שלנו - עולה! אבל רגע.. יש כאן קאצ', הטענה הזאת הוכחה כנכונה אבל רק עד נקודה מסוימת. אם החוויה היא מאתגרת מאוד, מורכבת וקשה מידי, יש נקודה שממנה עלול להיפגע הפיתוח המנהיגותי שלנו. למה? כי בנקודה הזאת החוויה כל כך קשה שהאנרגיה מופנית להתמודד עם חרדות, דאגות, אולי פחדים שהחוויה מייצרת ואנחנו נכנסים לעומס קוגנטיבי ורגשי שלא מאפשר לנו כבר להיות פנויים ללמידה ולפיתוח ה

  רוב הכתבות וגם הפוסטים שקראתי בנושא סימון ביילס, בלי יוצא מן הכלל, הביעו תמיכה ופרגון בה ובצעד שנקטה עם פרישתה מגמר הקרב רב בהתעמלות באולימפיאדה. צעד שהוביל להפסד מדליית הזהב האולימפית של ארה"ב לקבוצה המתחרה מרוסיה, האויב המר של ארה"ב. הכותרת של אוריאל דסקל בכלכליסט מסכמת את התמיכה והפרגון במשפט אחד: "הלחץ הכריע את סימון ביילס. וזה בסדר" אני לא מכירה את הדינמיקה של קבוצת מתעמלות אבל אם אני מקבילה את המתעמלות לקבוצת שליחים בריצה או בשחייה למשל (בשחייה זכיתי להיות חלק מקבוצת שליחות) אפשר לומר שמה שמאפיין את הצוות הוא שהתוצאה האישית של כל אחד או אחת מחברי הצוות משפיעה על התוצאה או על ההישג הסופי הקבוצתי. לקבוצה יש מטרה משותפת וכל משתתף או משתתפת נותנים את ה-best שלהם למען התוצאה הקבוצתית הטובה ביותר. לרוב, בקבוצות האלו יהיה ספורטאי או ספורטאית שהם מעט יותר בולטים ביכולות שלהם, בהישגים או בניסיון ובאופן טבעי הם יתפסו מקום מנהיגותי בצוות, יעודדו, ידחפו את האחרים, יהוו מודל לחיקוי ויפעלו כדי למשוך את האחרים קדימה. נשמע מתאים לביילס, הספורטאית המעוטרת ביותר שכבר היום מחז

אני אוהבת להגיע לקראת סוף השבוע ולחשוב עם עצמי מה למדתי השבוע, מה התחדש לי, מה חוויתי ומה לקחתי מתוך שלל האירועים וחוויות השבוע. לפעמים התובנות פשוט נוחתות עליי משיחה או מעבודה משותפת עם אנשים, לפעמים זה ספר או מאמר שקראתי והשבוע זכיתי לתובנה מרכזית מהרצאה. היו כמה הרצאות מטורפות השבוע במסגרת כנס שעסק ב"לבחור נכון", אבל הפוקוס שלי היה על סיון רהב מאיר - Sivan Rahav Meir , אחת המרצות בכנס. פשוט מהסיבה שהיה לי תפקיד ביום הזה, לוודא שסיון נכנסת לקריה ומגיעה בצורה חלקה לבמת הכנס. למזלי הכל עבר חלק (די מפתיע בהתייחס לזה שהכניסה לקריה יכולה להיות מזעזעת..) ובערב כשכולם בבית נרדמו עיבדתי קצת עם עצמי את היום ופתאום הבנתי משהו, על עצמי, דרך סיון. ההרצאה שלה הייתה פשוט מעולה! קצבית, עם הומור, עם מסר חד, עם סיפורים אישיים אבל עם חיבורים קולקטיביים ציבוריים וכשהיא סיימה אמרתי "ואווו היא ענקית, היא מעולה! אני אוהבת את מה שהיא מביאה ואת איך שהיא מביאה את הדברים". כשחשבתי לעומק מה אהבתי שם, פתאום הבנתי. הבנתי שרוב המסרים שלה כאילו נלקחו או שותפו מתוך חווית הלמידה שלה מאחרים. למשל

מנהיגות באוויר פעם פעם לפני הרבה שנים התגייסתי לחיל הים, שם היה לי ברור ההיבט המנהיגותי של מפקד הספינה למשל, אין יותר חד וברור מזה. אחר כך כשחזרתי שוב לצבא זה היה לזרוע היבשה, גם שם מאוד ברור המקום המנהיגותי של המפקד שלוקח אחריו את הלוחמים. ואז הגעתי לחיל האוויר.. וכשחשבתי על המפקדים הבכירים בחיל שצמחו במסלול של צוותי אוויר הרגשתי שזה מסלול קצת פחות מנהיגותי לעומת החובל או המ"פ. עם השנים גיליתי כמה המנהיגות באוויר ובתרבות של החיל היא ייחודית, היא מורכבת, היא דורשת התאמות והיא לא תמיד סטנדרטית או מובנת מאליה. גיליתי כמה היא שזורה בתרבות של מצוינות המאפיינת את החיל וכשהיא מופיעה היא מדהימה ומעוררת השראה לא פחות מזו של מפקד הספינה או המג"ד. בפודקאסט הזה אני ואורן מפרקים את המנהיגות הזאת, נוגעים בייחודיות שלה ובעיקר מבינים איך באוויר כל אחד.ת הם מנהיגים ואיך לכולם יש אחריות להיות מנהיגים ומה אנחנו, שלא עובדים באוויר, יכולים ללמוד מזה. קחו לכם חצי שעה לעלות לאוויר ולהכיר את מאפייני המנהיגות בעולם התעופה קישור לפודקאסט - האזנה נעימה

  איך מנתקים את הרגש מהמנהיגות ומהניהול? אז נשאלתי את השאלה הזאת, למשל איך מתמודדים עם הרגש שעולה כשלקוחות מתלוננים? איך לא מתעצבנים מזה ולא נהיים רגשיים או מטולטלים מזה? אז קודם כל זאת שאלה מעולה והתשובה שלה היא תמצית המנהיגות בעיני, ולא, לא מתנתקים מהרגש, ההפך, דווקא מתחברים אליו. בואו ניקח דוגמה נניח שלקוח מתלונן על השירות שקיבל ואני כמנהלת עשיתי מאמצים מטורפים מאז שנכנסתי לתפקיד כדי שהשירות ישתפר, והוא אכן השתפר! ועדיין הלקוח או הלקוחה המעצבנים האלו מתלוננים, יכול להיות אפילו שלא בצדק וזה מ ט ר י ף לי תצורה. איך מתמודדים? ראשית, סביר להניח שמתעצבנים, לוקחים אצבע ומפנים אותה החוצה באופן מאשים כלפי אותו לקוח. למה? ככה, כי ככה אנחנו רגילים, כי זה קל, כי זה יותר נוח וכי אולי הוא באמת אשם! בספרות קוראים לזה מיקוד שליטה חיצוני. יופי עכשו כשסיימנו להאשים כלפי חוץ, בואו נבדוק - זה עזר לנו? בדרך כלל לא, אולי נרגיש קצת יותר טוב עם עצמינו אבל סביר שהלקוח הזה או אחרים שיתלוננו, יעצבנו אותנו וימשיכו בתפיסה שלנו להיות "אשמים" וככה לא נתקדם לשום מקום חוץ מלתהום המרמור של עצמינו. אז מה ע

האם אנשים חסרי אונים ממשיכים לתמוך במנהיגות שמשמרת את חוסר אוניותם? איימי קאדי כותבת בספרה "נוכחות" שאנשים שחשים חסרי אונים מבחינה חברתית תלויים מעצם הגדרתם באנשים חזקים שיובילו אותם. העניין הזה גורם למי שחש עצמו (במודע או שלא במודע) כ"חלש", לתמוך במערכות שנתפסות על ידו כחזקות ולעיתים דווקא הן - לא הוגנות ומשמרות את החולשה של מי שתומך בהן. בארצות הברית נמצא מתאם בין חולשה כלכלית לבין תפישת הלגיטימיות של סדר היום הפוליטי שרק מגביר את חולשתם של משתתפי המחקר. הממצאים האלה מנוגדים לאינטואיציה כי ברור שהאינטרס של ה"חלשים" לא אמור להיות תמיכה במערכת שמשמרת את חולשתם. אלא שבפועל דווקא חוסר האונים שלהם גורם לכך שאותם אנשים ימשיכו לתמוך במנהיגות הנתפשת על ידם כחזקה, וחוזק זה משהו שהם מחפשים כדי להתמודד עם חוסר האונים שלהם...וזה כמובן לא עוזר להם.. כי המנהיגות הזאת רק משמרת את החולשה שלהם. אז מה המטרה של הפוסט הזה? אני חושבת שבעיקר להעלות מודעות ולשאול את עצמינו איזו מנהיגות (חברתית, פוליטית, ארגונית, קהילתית) אנחנו רוצים ולמה דווקא אותה.

אני שומעת וקוראת הרבה את האמירה שאין מנהיגות ואין מנהיגים וכמה המצב מדרדר. זה אולי נכון אבל מכיוון שלאמירות ולמילים יש כל כך הרבה משקל והשפעה על התודעה שלנו אני רוצה להציע שבמקום לכתוב או לומר את זה, נעשה פעולה קטנה שמסמלת מהי מנהיגות בעיננו, שמסמלת את השינוי שהיינו רוצים שיקרה. אם מנהיגות היא אחריות, נסו לחשוב על פעולה אחראית אחת שאתם יכולים לעשות או אמירה אחראית שאתם יכולים לומר למשל בבית או בעבודה אולי אפילו בפייסבוק. אם מנהיגות היא אופטימיות, שדרו אופטימיות, גם אם זה קשה. אם קשה לכם עם השנאה ברחובות זכרו את הציטוט של גנדי: "בהתנגדותנו לשנאה באמצעות שנאה אין אנו גורמים אלא להפצתה." נסו לשנות את הסיפור שמתנגן בראש - במקום להאשים שאין מנהיגות (גם אם אתם באמת חושבים ככה), עשו משהו, אפילו קטן שמראה מנהיגות, אפילו אם זה אומר להרים חתיכת נייר מהרצפה ברחוב לפח. הייתם רוצים שיהיה יותר רגוע? חפשו בכם את הפעולה או את האמירה הרגועה. עשו את מה שהייתם רוצים שיהיה. זה כוח גדול ולפעמים אנחנו נכנעים למצוקה, לפחד, לקושי, אבל האמת היא שאפילו בתוך המצוקה, המקלט או חדר המדרגות אפשר ליצור או ל

כמנהלות וכמנהלים קורה לנו שידע המקצועי העמוק יותר נמצא דווקא אצל העובדים שלנו, שיכולים להיות מומחים בעולמות תוכן ש-לנו, כמנהלים, לא תמיד יש את הידע או רת הניסיון בתחום. לפיכך, יכולת מנהיגותית חשובה שהמשמעות שלה הולכת וגדלה בעידן הנוכחי, היא היכולת של המנהיגים "להתמסר" לעובדים שלהם, לאפשר להם ולתת *להם* להוביל תהליכים. בעצם לתת להם להיות המנהיגים של המהלך המקצועי. אם כך, מהו תפקידו של המנהיג או המנהיגה או יותר נכון של המנהלים בסיטואציה הזאת? למה צריך בכלל מנהיגים? היכולת לאפשר, לשאול שאלות שמאתגרות, שמאירות עיניים, "לפתוח פקקים" או "סתימות" בתהליך הגדול, לוודא שהתהליך מתקדם ועוד, כל אלו מרכיבים מנהיגותיים שאם המנהיג או המנהיגה לוקחים על עצמם, הם יכולים לתרום הרבה יותר מאשר אם הדמות המנהיגותית תתעסק בניסיון לשלוט בכל הידע המקצועי. במסגרת תהליך של שיפוץ בית, הבנתי שיותר נכון לי להתמסר ולוותר על השליטה בבחירת הקרמיקה, הברזים, הכיורים ושאר העניינים. לכן החלטתי להתמסר לחלוטין לקרן Keren Mazor שהיא המעצבת פנים הכי מוכשרת שקיימת ביקום הזה ולתת לה להוביל את כל התה

לפני משהו כמו שנה, רשמתי את הילדים לחוג שחמט דרך בית הספר, יותר נכון הכרחתי את הילדים להשתתף בחוג שחמט...כדי למלא להם את הזמ, הלפחית שעות פורטנייט ושות'. מכיוון שהמוטיבציה שלהם לזה לא הייתה כל כך גבוהה אמרתי להם שאעלה איתם לשיעורים (זה התחיל בזום) וכך יצא שפיתחתי לעצמי התמכרות חדשה.. מעבר לעניין, הסקרנות וההתלהבות שהמשחק הזה יצר בי, ניסיתי לחשוב בחשיבה השוואתית איך אני יכולה לחבר את התחביב החדש למה שאני עושה ביומיום שלי. כולכם צפיתם בגמביט המלכה נכון? גמביט הוא מהלך שבו אני מקריבה כלי אחד שלי תמורת כלי יותר שווה. בעולם הניהול והמנהיגות אנחנו יכולים להשתמש בדיוק באותו עקרון וככה לנצח. לאו דווקא במובן של ניצחון בתחרות, אלא במובן של להצליח ולצאת גדולים. למשל, מה אם אשקיע בימי למידה והתפתחות עבור העובדים שלי? נכון שבטווח הקצר הפסדתי זמן וכסף על זה, אבל בחשיבה האסטרטגית וב"לונג ראן" ניצחתי בענק! ומה אם אשקיע בזמן חניכה ובהאצלת סמכויות ואשלם בטעויות של עובדים בדרך, טעויות שבוודאות יתרמו ללמידה שלהם? איזה רווח אדיר יהיה לזה בהמשך! ונניח ולקוח לא היה מרוצה מהמוצר שלי? מה אם אחזיר