הילה מזור - The Voice of Leadership

לבחירתכם לקריאה או להאזנה:  https://summurai.com/Summyboard/leadership-by-hila/?Summyid=91231 פסח בפתח ואני מנסה לחשוב מה אפשר ללמוד ממנהיגותו של גדול המנהיגים של בני ישראל -משה רבינו. ד"ר מיכה גודמן, דוקטור למחשבת ישראל כתב על כך מאמר בשנת 2007 ואני רוצה להביא לכם את תמציתו. לדמותו של משה רבנו יש מקום מרכזי במסורת שלנו, יחד עם זאת, הבחירה של אלוהים במשה למנהיג מעוררת שאלות, מכיוון שמשה חורג מדפוסי האישיות הקלאסית של המנהיג הכריזמטי. על פי גודמן, למנהיגים גדולים, דוגמת צ‘רצ‘יל ובן-גוריון, יש סדרה שלושה מאפיינים: המאפיין ראשון הוא שמנהיג שאינו מאמין בכוח שלו לא יזכה באמון של הציבור. השני הוא שהאמון של המנהיג בחזון שלו מדביק את הציבור וסוחף אותו. השלישי הוא שמנהיגים קלאסיים מכירים את כוחה של השפה ואת סודות הפעלתה. הדיבור הוא הכלי החזק ביותר העומד לרשותם של המנהיגים. באופן מפתיע, ה - מנהיג [בה“א הידיעה] של ההיסטוריה היהודית אינו עומד באף אחד מן הקריטריונים הללו. קודם כל, משה מנסה להתנער מהתפקיד המנהיגותי שניתן לו וטוען שהוא לא מתאים לו, הרושם הראשוני שאנחנו מקבלים על

בשנות ה- 80 התפתחה תפיסה לפיה ניתן להצביע על שני טיפוסים מרכזיים הקשורים למוטיבציה או למוכוונות של אנשים בנוגע לעשייה שלהם: מוכוונים ללמידה - Learning goal orientation מוכוונים לביצועים – Performance goal orientation אנשים המוכוונים ללמידה ניגשים לביצוע משימה במטרה ללמוד משהו חדש או לרכוש יכולת חדשה. הם יחפשו אתגרים חדשים ויתייחסו לכישלון כאל הזדמנות ללמידה ולהתפתחות. לעומתם, מוכווני ביצועים יתפסו את היכולות שלהם כיכולות קבועות שלא ניתנות לשינוי, הם יתייחסו למשימות כאל הזדמנות להביא לידי ביטוי את היכולות הקיימות בהם ולכן יעדיפו משימות או אתגרים מוכרים שהסיכוי להיכשל בהם הוא קטן. מחקרים הראו שאנשים בעלי אוריינטציה ללמידה יגיבו לאתגרים באופן חיובי וככל שהמשימה יותר מאתגרת, כך היא מהווה עבורם הזדמנות טובה יותר לרכוש יכולות חדשות. מנהיגות בהקשר הזה מכילה היבטים של לקיחת סיכונים, של מתיחת היכולות, בחינתם, עמידה מול קצה תהום ולפעמים קפיצה אל תוך התהום מתוך אמונה שהכנפיים ייפרסו ובמקום נפילה תהיה תעופה. אם אתם מאמינים שהיכולות שלכם לא ניתנות לשינוי - חישבו שוב. מה בחודש האחרון עשינו

בעיצומה של תקופת הקורונה, התארחתי בפודקאסט "מיינדסט" של שלומי חסטר על מה דיברנו אתם שואלים? הנה תקציר ולמטה קישור לפודקאסט האם יש בך מנהיגות? מנהיגות חשובה בשגרה בכל תחומי החיים, אבל בתקופות של משבר ואי ודאות היא קריטית. אבל האם בכולנו מצוי הפוטנציאל למנהיגות? מהי מנהיגות עצמית וכיצד היא קשורה להתפתחות אישית? למה מנהיגות כל כך חשובה בתנאי אי ודאות? כדי לענות על השאלות האלה פגשתי את הילה מזור, חוקרת מנהיגות ומומחית לפיתוח תהליכי מנהיגות והדרכה בארגונים.  נקודות מרכזיות מהפרק: בכל אחד מאיתנו ישנו פוטנציאל מנהיגותי האם אנחנו הפכים הזדמנויות להשפיע על אחרים כהזדמנויות להנהיג? מנהיגות נמצאת גם בפעולות הקטנות של חיי היום יום מנהיגות היא היכולת להשפיע ולהניע אחרים לפעולה ממקום של חיבור ולא ממקום של כוח וסמכות מה מנהיגות היא  לא : היא לא כוח גדול וכריזמטי – כל המנהיגים הגדולים שאנחנו רגילים לחשוב עליהם מרחיקים אותנו מלהיות מנהיגים בעצמנו – הם יוצרים תחושה שאנחנו לא מספיק גדולים כדי להיקרא מנהיגים. היא לא כוח, סמכות, דומיננטיות או טייטל.  היא לא נועדה כדי ל

הסיטואציה הנוכחית, של סגר ובידוד בבית, הכריחה אותנו ההורים לתפוס עמדה מנהיגותית הרבה יותר עוצמתית מזו שנדרשה מאיתנו עד כה. אם מחוץ לבית יש לנו את הפריווילגיה לבחור בעמדה של להיות ה*מונהגים*, בבית, בעת הזאת, אין לאן לברוח...אנחנו המנהיגים, בין אם אנחנו רוצים בכך ובין אם לא. מי מאיתנו שלא רואה את עצמו מנהיג, אני מציעה לשנות תפיסה ולאמץ את ההבנה הזאת, כי מה בסך הכל היא אומרת- מנהיגות, בחלק מההגדרות, מדברת על היכולת להניע לפעולה, על אף כל קושי. היא מדברת על היכולת להשפיע ועל היכולת ליצור מציאות הרצויה בעיני המנהיג. אם המילה מנהיגות נשמעת לכם מפוצצת, תתחילו להבין שאתם, כן אתם, כרגע מנהיגים את הבית, אתם ה"קפטן" של הספינה שתקועה במקום. החדשות הטובות הן שהספינה עקרונית תקועה במקום בטוח, ושאפשר מידי פעם לצאת ולצייד אותה במזון ובציוד הכרחי, כך שעקרונית המצב הכאילו הישרדותי שאנחנו נמצאים בו יכול להיות די חיובי- כי כל עוד אנחנו בבית שומרים על ההנחיות - אנחנו במקום בטוח (בריאותית...לא יודעת לגבי כלכלית...). החדשות הפחות טובות הן שהמצב הזה הוא סיר לחץ שבכל יום יכול להתפוצץ, לכן

לבחירתכם- קריאה או האזנה-   https://summurai.com/Summyboard/leadership-by-hila/?Summyid=91231 בימים אלו, כשהעולם כולו מתמודד עם משבר, אי וודאות ותחושות של חוסר שליטה ולעיתים אפילו חוסר אונים מול מגיפה שמתפשטת, אני רוצה להביא לכם סיפור שאמנם מתרחש בשנת 1914, אבל לנו יש לא מעט מה ללמוד ממנו. אז בשנת 1914 ‪יצא שקלטון כראש משלחת מלכותית בריטית, כדי לחצות את יבשת אנטרטיקה. הוא וצוותו יצאו למסע על האוניה המרשימה בשם אנדיורנס. זהו גם שמו של הספר שמספר את סיפורו של שקלטון ואנשיו. כשהיו במרחק יום הפלגה בודד אחד ליעד, נתקעה האוניה בקרחונים למשך כעשרה חודשים. מבלי לעבור סדנאות פיתוח מנהיגות, ללא ליווי של יועצים ארגוניים, קאוצ׳ינג או כל עזרה מקצועית כזו או אחרת, האיש בפועלו מלמד אותנו כמה עקרונות על מנהיגות באי וודאות. על העקרונות האלו נעבור עכשיו: 1. העיקרון הראשון הוא לכידות ומשמעת- בעמוד 81 בספר נכתב על שקלטון, ואני מצטטת, ש"הוא חש שהוא הסיבה לכך שנלכדו במצב זה, ולכן עליו גם מוטלת האחריות לחלץ אותם משם. כמו מאש נזהר מפני עושי צרות פוטנצאליים העלולים לכרסם בלכידות הקבוצה. חששו הגד

פעם פעם כשרק התחלתי להיכנס לסדנאות מנהיגות הייתי בסדנה שבה התבקשנו המשתתפים שכולם מנהלים/מפקדים בדרג זוטר לכתוב מה החלומות והשאיפות שלנו. כתבנו על זוגיות, דירה, עבודה נחשקת וכמה נרוויח במשכורת החודשית. כבר אז חשבתי שהתרגיל הזה מאוד אפקטיבי לכל אדם באשר הוא, לדעת לזהות מה אנחנו רוצים, להגיד/לכתוב את זה בקול רם וככה בעצם לסמן למציאות שזה הולך להתגשם. במובן הזה כולנו בעצם יכולים להיות מנהיגים של עצמנו בבואינו לגבש ולהגשים את החזון שלנו. במנהיגות העניין הזה של לתאר חזון, לנסח אותו לפרטי פרטים, לתווך אותו החוצה למונהגים ולשותפים, זאת יכולת קריטית שמביאה להשפעה ולשינוי ממשי. העניין היותר מעניין בדבר הזה הוא לבדוק כל כמה זמן מה קורה כשהחזון לא מתממש ולשאול- למה? אולי החזון השתנה, אולי משהו בנו מעכב את מימוש החזון וכו'. אחותי המהממת Keren Mazor כבר בילדותה, בלי סדנאות ו"קשקושי" מנהיגות פשוט הבינה את ההיגיון בלשים לה במודעות את החלום וללכת בעקבותיו. זה נראה פשוט, ואכן זה יכול להיות כזה פשוט, רק שהנטייה של רובינו היא לסבך את החיים ולמצוא כל מיני תירוצים ולהיות בדחיינות, בדפ

בשנת 2002 פורסמו ממצאים של מחקר שנעשה בביהס למנהיגות הצה"לי (טליה דביר, דב עדן, בועז שמיר, ברוס אבוליו). המחקר בדק האם תהליך של פיתוח מנהיגות על פי המנהיגות המעצבת הוא אפקטיבי יותר מאשר תהליך פיתוח מנהיגות אקלקטי שאיננו מובנה על פי מודל המנהיגות המעצבת. תוצאות המחקר הראו שבחלק מהמדדים כמו במבחני כושר ומיומנויות נשק, החיילים של המפקדים שעברו הכשרה על פי מודל המנהיגות המעצבת הראו ביצועים טובים יותר מאשר היו לחיילים שמפקדיהם עברו הכשרה שלא על פי המנהיגות המעצבת. למרות שיש במחקר מעט חולשות, ניתן להצביע על אפקטיביות תהליכי פיתוח מנהיגות על פי מודל המנהיגות המעצבת. המחקר הזה נעשה די מזמן. הידע התיאורטי, המודלים ותיאוריות המנהיגות התפתחו מאז. האם יש שיטה או מודל מתקדמים יותר, אפקטיביים יותר לפיתוח מנהיגות? בדיוק הנושא שבו אני עסוקה בימים אלו, נשמע מעניין? למאמר המלא על המחקר חפשו בגוגל סקולר: Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment

כניסה לתפקיד- לבחירתכם קריאה או שמיעה כניסה לתפקיד הוא תהליך מנהיגותי שיש לנהלו. זהו שלב ראשוני בתפקיד שיש לו השלכות רחבות על מעמדו של המנהל או המנהלת הנכנסים לתפקיד. העקרונות לפעולה בכניסה לתפקיד הם לרוב ברורים ומובנים מאליהם, ועדיין, מנהלים לעיתים "נופלים", עושים טעויות ולא תמיד מודעים לכך. לפניכם טיפים או כלים מומלצים לכניסה לתפקיד. איך מתחילים? מתחילים מסוף מעשה במחשבה תחילה - הכניסה לתפקיד לא מתחילה עם האיוש הרשמי, היא מתחילה עוד קודם לכן בתהליך למידה והכנה. בין אם הוגדר זמן חפיפה ובין אם לא, הקדישו זמן לקריאת חומרים, פגישות הכנה ותהליך הכנה שיביא אותכם לסביבת התפקיד שאותה אתם כבר מכירים, לפחות הכרות שטחית. הטיפ השני אומר שאין הזדמנות שנייה לרושם ראשוני- שיחת הפתיחה היא המופע המנהיגותי הראשון שלכם, לכן יש להיערך ולתכנן בצורה מדויקת את המסרים החשובים. שימו לב שלא להעמיס בפרטי פרטים, אנשים במילא לא יזכרו את הכל, הדגישו את הדברים החשובים באמת. מומלץ לערוך חזרה לשיחה בפני גורם חיצוני ולקבל פידבק. אנשים יזכרו את ה*איך* ופחות את ה*מה*, ולכן שפת הגוף, הכריזמה ואופן ה

לפני מספר חודשים יצא שהמפקד שהיה אמור להעביר שיח מנהיגותי מעורר השראה באחד מהקורסים אצלינו החליט שאני אעביר את השיחה במקומו. אני? שיח מעורר השראה? מה ה - קשר? שתי אפשרויות עמדו בפניי: 1. להתחמק באלגנטיות, להגיד שאני עמוסה, שלא מתאים וכו'.. הרי לא ניתן באמת להכריח מישהו להעביר משהו כזה, ברור שדרוש חיבור לעניין. 2. להתמודד, כי לברוח זה לא בדיוק משהו שמתאים לי. לקחתי כמה ימים לחשוב איך אני יכולה לעורר השראה ומה זה לעורר השראה בכלל? ההחלטה הבסיסית שלקחתי הייתה להיות כמה שיותר אני, כמה שיותר אותנטית, כנה, פתוחה, חשופה. סיפור החיים שלי (למזלי) איננו דרמטי במיוחד - מעולם לא התעללו בי, הבית שלי תמיד היה חם ואוהב, לא היינו במצב הישרדותי כלכלי או אחר, לא חוויתי אובדן טראומטי והייתי תלמידה טובה בלי קשיים מיוחדים, הכל לכאורה "נורמלי". אז מה בכל זאת? אולי עצם המסר שגם בחיים נורמליים אפשר לעורר השראה מעצם התהליך המשמעותי שעברתי? הלכתי על זה. בניתי הרצאה שמתמקדת בחמישה טיפים לתהליך התפתחות אישי, כשכל טיפ מלווה בסיפורים ודוגמאות. הרגשתי שחמשת הטיפים שהם הכלים או העקרונות היו אותם

מנהיגות מעצבת, מנהיגות כריזמטית, מנהיגות הסתגלותית, מנהיגות אתית, מנהיגות אותנטית, מנהיגות צבאית, מנהיגות מתוך סמכות וכזו שלא מכוח הסמכות.. יש כל כך הרבה ידע תיאורטי, אקדמי, תפיסתי בתחום המנהיגות ובסוף אני מגיעה לכיתה ה2 בביהס היובל בירושלים ושואלת את התלמידים מהי מנהיגות והם יודעים את התיאוריה! בלי שקראו את המחקרים, המאמרים האקדמים או הספרים הרלוונטיים. בעיניים הטהורות והתמימות שלהם, הם מכירים את העולם, מזהים בצורה מדויקת להפליא מהי מנהיגות ומהם מאפייניה. התובנה המשמעותית שלי מכך מסתכמת בחשיבות הענקית שאנחנו צריכים לתת ליכולת של המנהיג.ה ללמוד מהכפופים לו/ה, במקרה של מנהיגות הורית זה הולך ליכולת שלנו כהורים ללמוד מהילדים שלנו. כמה ידע יש שם למטה שאנחנו מפספסים? כמה תסכול בכמויות יוצרים מנהיגים שמקבלים החלטות מבלי שהקשיבו עד הסוף לדברי הכפופים להם, מבלי ששאלו אותם או התחשבו בידע העצום שיש להם. כמה מוטיבציה ותחושת מחוייבות ומשמעות נעניק אם רק נקשיב ונתייחס לדבריהם, גם אם נחליט בסופו של דבר לפעול אחרת. כמה פשוט וכמה לעיתים נדיר ולא מובן מאליו לראות את זה קורה. בתמונה: אני נ

Work - Life enrichment טייק 2# בפוסט הקודם הסברתי על מצבים בהם העבודה מעשירה את החיים האישיים ולהיפך- כשהחיים האישיים מעשירים את חיי העבודה. זה שנחשפתי בצורה כל כך עמוקה לנושא הזה הוביל אותי לאמץ תהליכי פיתוח מנהיגות בגישת ריבוי אזורי חיים. הגישה דוגלת בתהליך פיתוח מנהיגות הנעשה בכל מרחבי החיים ואיננו ממוקד רק למרחב העבודה או הקריירה. התובנה האישית המעניינת שאליה הגעתי בעקבות החשיפה לגישה הזו היא שאת הביטוי העצמי שלי כמנהיגה אני משקיעה ברוב הזמן בעבודה ובתפקיד שלי. כך יצא שהתחלתי לתהות מדוע למשל אעיר לחיילים ביחידה שמתבטאים בצורה לא נאותה, אך לילדים ברחוב - אבחר שלא לעשות זאת. מדוע ביחידה שלי אני בוחרת ליזום, להרים פחית שזרוקה על הרצפה, להעביר תכני העשרה בתחום מנהיגות והדרכה לחיילי היחידה, אבל בשכונה שלי או בביה"ס של הילדים שלי - אינני עושה זאת. התהיה הפכה מהר לפעולה ומאז מצאתי את עצמי פועלת במרחבים חדשים על מנת לבטא אלמנטים מנהיגותיים שקיימים בי והתבטאו עד היום רק בעבודה. הפעילות הזאת מילאה אותי בסיפוק גדול ומצאתי שהתהליך כולו עושה לי להרגיש שלמה יותר. פיתוח מנהיגו

ברוב החיים המקצועיים שלי, הקונפליקט המרכזי שעסקתי בו - גם ברמה האישית וגם ברמת הארגון היה קונפליקט בית-עבודה. שנים של ניסיונות כושלים לאזן בין שעות עבודה מרובות וקשב למשימות העבודה לבין תשומת הלב שלי בבית, ורק בשנים האחרונות נחשפתי לגישה חדשה, גישה שטוענת שלא רק שלא חייב להיות קונפליקט כזה, אלא שיכולה להיות הפרייה או העשרה בין העבודה לבית ולהיפך. הגישה שנקראת- Work - family enrichment היא גישה הוליסטית שמסתכלת על כל אזורי החיים של האדם. במקרה שלנו, של המנהיג.ה. לפיה, אם אני מנהיגה בעבודה לדוגמה, אוכל להעשיר את עולם המשפחה שלי עם כלים, תפיסות וידע שרכשתי מהעולם המקצועי. הגישה מדברת על כיוונים דו סטריים - גם חוויות שצברתי למשל בבית ועם המשפחה, יכולות לשמש אותי בתפקידי המנהיגותי בעבודה. דוגמה מובהקת לכך היא אמירות של מפקדים ומנהלים רבים שפגשתי במעלה הדרך שטענו שהפיכתם להורים הרחיבה והעמיקה את היכולות המנהיגותיות והניהוליות שלהם ותרמה להם בתפקיד. אולי אם נהיה עירניים ומודעים לאפשרויות ההפרייה שבין הבית לעבודה ולהיפך, סוגיית האיזון תהיה לנו מעט פחות מורכבת להתמודדות. בתמונות א

בשנת 2012 פורסם מחקר שבדק האם מוטיבציה להנהיג וזהות מנהיגותית מושפעים מחשיפה למודלים מנהיגותיים דרך סרטוני וידאו. תוצאות המחקר הראו בבירור שסטודנטים בקורסי מנהיגות שנחשפו למנהלים דרך סרטוני וידאו שבהם הם מספרים על היבטים מנהיגותיים בתפקידם, בדגש על מאפייני המנהיגות המעצבת - הראו שיפור בשאלוני מוטיבציה להנהיג וזהות מנהיגותית. השיפור היה בין לפני הקורס ואחרי הקורס וגם בהשוואה לקבוצת ביקורת של סטודנטים שעברו במקביל קורס ניהול ללא חשיפה למודלים מנהיגותיים. המחקר הזה מדגיש עד כמה חשובה החשיפה למנהיגים, למודלים לחיקוי (מתוך הארגון ומחוצה לו) במסגרת הדרכתית ובקונטקסט של פיתוח מנהיגות. החשיפה הזו עוזרת לאנשים לדייק מה מתוך המודל שנחשפו אליו הם היו רוצים לאמץ, מה מעורר בהם התנגדות, באיזו דרך הם רוצים ללכת במסלול ההתפתחות שלהם, מהם הערכים החשובים להם ועוד. בכך, החשיפה למודלים מנהיגותיים משפיעה על המרכיב הפנימי, האינטימי ביותר של האנשים - הזהות שלהם, העצמי שלהם. השפעה כזו בהכרח תוביל גם לשינוי התנהגותי מכיוון שהרצון הטבעי שלנו הוא לפעול בהלימה לזהות שלנו. אם מרכיב הזהות המנהיגותית מתחזק א

מיהם אנשים מצוינים? איך ניתן להגדיר מיהו מצוין? מה בין מצוינות ומנהיגות? ואיך מפתחים מצוינות? מידי כמה זמן אני חוזרת לעסוק בשאלת המצוינות ופיתוחה. נושא המצוינות יכול להשתייך למנהיגות ויכול גם שלא, אבל כשעוסקים במצוינות בארגון, הקשר למנהיגות נוכח מאוד. זה נכון שלא כל האנשים המצוינים הם גם המנהיגים, מספיק להסתכל על נבחרי הציבור שלנו וזה מיד מעלה תהיות לגבי הפער שבין מצוינות למנהיגות, וביחד עם זאת, בארגונים לרוב נקשרת המצוינות למנהיגות. על פי מאמר משנת 2013 של: Dahlgaard, J. J., Chen, C. K., Jang, J. Y., Banegas, L. A., & Dahlgaard-Park, S. M. ניתן להבחין בבירור שבתוך מודל המצוינות העסקי מרכיב המנהיגות מקבל מקום של כבוד. בנוסף, המאמר מציע לערוך אבחנה דרך מטפורה בין שלושה רבדים לפיתוח מצוינות: הרובד הראשון הוא השלד, הוא מרכיב המצוינות הפנימי באנשים, הוא כולל מרכיבי מנהיגות, מוכוונות לתוצאות, יכולת הובלת תהליכים ועוד. אלו מרכיבים שלרוב קיימים במנהלים המצוינים בארגון. הרובד השני הוא הבשר והדם שמקיף את השלד- אלו יכולות הניהול, הפרקטיקות או הטכניקות הניהוליות היומיומיות. הרובד הש

לפני כמה שנים אני וציקי Tziki Shechter בנינו ביחד יום עיון למפקדים בכירים בחיל האוויר. בפתיחת היום עלה מפקד בכיר מאוד לנאום קצר ובסופו נגע בנקודה מעניינת לפיה אם נרצה כמנהיגים שהפקודים שלנו ילכו אחרינו, אנחנו בעצמינו נדרשים להראות להם, בדוגמה האישית שלנו, איך אנחנו הולכים אחרי המפקדים שלנו. הרעיון הזה משתלב עם ההבנה שמנהיגים טובים הם קודם כל מונהגים טובים! המחקר מראה שמנהיגים טובים הם גם מונהגים טובים ויש הרבה במשותף בין להיות מנהיג/ה טוב/ה ובין להיות מונהג/ת טוב/ה. ההבנה איך אני יכולה להיות מונהגת (או פקודה) טובה יותר, יכולה לעזור לי להיות מנהיגה טובה יותר. רוברט קליי מתאר מספר טיפוסי *מונהגים*, כאשר הטיפוס האידאלי הוא המונהג האקטיבי, החיובי, זה שעובד עם המנהיג/ה ובשבילו/ה, כדי להשיג את התוצאות הרצויות ואלו המותאמות לחזון הארגוני. האיכויות האלו של המונהגים מאפשרות למנהיגות עצמה להתקיים והן גם הפוטנציאל המנהיגותי העתידי. אם חשוב לכם לפתח את עצמכם כמנהיגים, השקיעו מחשבה באופן שבו אתם מתנהלים כמונהגים - שם טמונה למידה אישית שיכולה לקדם אותכם למקום המנהיגותי. לבלוג של רונאלד רי