הילה מזור - The Voice of Leadership

  בעולם הארגוני של היום, תפקידי מכירה כבר אינם עוסקים רק בהצגת ערך ושכנוע. במציאות דינמית, תחרותית ומרובת שחקנים – אנשי מכירות בארגונים גדולים נדרשים לסט של יכולות מנהיגותיות המאפשרות להם להוביל תהליך, לא רק לבצע אותו. בסדנה שהעברנו לצוותי מכירות בכירים בארגון גדול, התמקדנו בשלוש מיומנויות מפתח שמהוות גשר בין מנהיגות למכירה: 1. אחריות והשפעה – אחד החסמים המרכזיים בתהליכי מכירה הוא תבנית התגובה האוטומטית של איש המכירות – אותה נטייה לחשוב, לפעול או לפרש סיטואציות בצורה שחוזרת על עצמה. זיהוי דפוסים אלה מאפשר לאנשי מכירות לקבל אחריות על אופן ההשפעה שלהם, לזהות מתי הם מגיבים מתוך הרגל ולא מתוך בחירה, ולעבור לתודעה של הובלה במקום תגובתיות. 2. הקשבה הקשבה הקשבה בתהליכי מכירה מורכבים, ההקשבה האפקטיבית היא לא רק למה שנאמר – אלא גם למה שלא נאמר ולמשמעות הנסתרת של הדברים. החששות, ההתלבטויות, הסתירות והאמביוולנטיות של הלקוח – מתגלים בהקשבה עמוקה, סבלנית ונטולת אג׳נדה. מנהיגות במכירה באה לידי ביטוי ביכולת להיות בנוכחות מלאה גם כשהבהירות טרם הגיעה. 3. יצירת הסכמות דרך זיהוי חווית איום - כדי לי...

  לפני כשנתיים סיימנו תהליך פיתוח מנהלים בחברת בלובירד הנהדרת. ידענו שזו נקודת סיום, אבל גם נשמר הקשר ונשאר חיבור. ובכל זאת, כשהגיעה מהם פנייה מחודשת אחרי תקופה של שקט – זה עשה לי ממש נעים בלב. היה בזה משהו שמזכיר שהקשרים האמיתיים לא נחתכים ברגע, ושהדלת – גם אם היא סגורה זמנית – לא באמת ננעלת. זה חידד לי תובנה שאני פוגשת בעבודה עם מנהלים בארגונים, תבינו אותה דרך הסיפור הבא. ליוויתי מנהלת שהתמודדה על תפקיד סמנכ"לית בארגון שבו היא עובדת ושאותו היא מאוד אוהבת. בעיניה, זה היה צומת דרכים – היא סברה שאם היא לא תתקדם, זה סימן שצריך לעזוב וזה היה חלק מהדילמה שלה האם בכלל להתמודד, כי כאמור היא אוהבת מאוד את החברה. היא התמודדה והייתה קרובה, אבל לא קיבלה את התפקיד, ולמרות החשש הגדול – הארגון השאיר לה את הדלת פתוחה. ההנהלה ראתה את הערך שבה, רצו בה, והקפידו לשדר לה שהם ישמחו שתישאר. וכך היה – היא נשארה, מתוך בחירה, מתוך הבנה שגם בלי הקידום, יש לה מקום משמעותי בארגון. כמה פעמים אנחנו מאמינים שאם יצאנו – אין דרך חזרה? שאם התפטרנו, אין סיכוי שיקבלו אותנו שוב. שאם השתחררנו מהצבא, זה גמור ואין לנו ...

במשך השנים כששירתי בצבא מצאתי את עצמי מתקשה לחזור לשגרה אחרי חופשה ארוכה, בגדול רציתי להיבלע במיטה ולמשוך עוד קצת את החופש... אז הנה חמישה טיפים שעזרו לי לחזרה לשגרה, בתקווה שיעזרו גם לכם: 1. חיזרו לאט – אל תנסו להספיק את כל העולם ביום אחד. אם אפשר, תנו לעצמכם זמן נשימה ביום החזרה, אולי אפילו בשבוע החזרה, ותעבדו לאט ובנחת. תופתעו לגלות שכשעושים לאט מספיקים מהר. 2. תכננו מרווחים – לא לדחוס יותר מידי בשבוע החזרה, תכננו לו"ז שיש בו רווחים וזמן שמאפשר קצת מינגלינג עם הצוות שלכם לבדוק איך הם חוזרים אחרי החג ומה שלומם. 3. שלבו פעילות גופנית – בצבא הפעילות הגופנית מקבלת לגיטימציה להיכנס לתוך יום העבודה, אבל גם אם זה לא לגיטימי לשלב ספורט במהלך היום שלכם, קומו, זוזו, רדו לכמה סקווטים, תעלו במדרגות במקום במעלית, לכו בערב לחדר כושר או לריצה, כל דבר שאתם אוהבים שיזרים לכם אדרנלין לשגרה. 4. תביאו משהו מתוק לחבר'ה – שוקולד קטן, שאריות מהעוגה של שבת, עוגיות או פירות יכניסו אווירה נעימה, שמחה וקצת מתיקות לשגרה. 5. תכננו לו"ז שמשלב גם הנאה – תכננו את השבוע כך שיהיו בו גם דברים שכיף ל...

 " לעיתים קרובות קל יותר לקפוץ ולהציל אנשים מאשר לעמוד מן הצד ולראות אותם עוברים דרך שיעורים קשים ולפעמים כואבים", עצמה אישית דרך מודעות, עמוד 119, סאנאיה רומן היכולת לסמוך על אנשים שהם מסוגלים, שהם יצליחו, שהם יתמודדו, שהכאב והקושי לא יפילו אותם, לא יקריסו אותם, זו יכולת מנהיגותית, כזו שבאה לידי ביטוי במרחב ההורי, החינוכי, הניהולי, הפיקודי. ההיחלצות שלנו לסייע לאלו שאנחנו כל כך אוהבים, לעיתים נובעת מהצורך שלנו, שלא נאמר מהקושי שלנו לעמוד בחוסר האונים ובמצוקה שיש באחר. אנחנו אומרים לעצמינו שזה בעצם לטובת האחר, משכנעים את עצמינו שאנחנו חייבים לסייע, לעזור, שאין ברירה אלא להיות שם בשבילו/ה ולעיתים לא שמים לב בכלל למשהו חשוב. אנחנו לא שמים לב שאנחנו קופצים ומצילים, גם במקומות שבהם כלל אין סכנה, או שהאחר מסוגל, ואולי אפילו היה רוצה להתמודד. במרחב המנהיגותי (למשל כהורים, כמורים וכמנהלים) לעיתים גם כשהכפיפים לנו היו רוצים בעזרתנו, לעיתים נכון דווקא לתת להם להתמודד לבד. ערכים של נתינה, עזרה לזולת, אכפתיות, משפחתיות, קהילתיות ועוד, הם כמובן חיוביים מאוד, אבל עשייה מתוך צורך שלנו, לכא...

שמעתי קטע קטן מפודקאסט שבו מדברים על כך שכשירדן שועה, קפטן בית"ר ירושלים לא נמצא במגרש, בית"ר פשוט לא מנצחת. נוצר דיון האם זה במקרה או שזו ההשפעה של השחקן. גילי ורמוט מדבר על כך שכששועה על המגרש הוא משחק בתחושה שהוא ה"מלך" על המגרש, שכשהוא נמצא על המגרש השחקנים יודעים לאן לרוץ, הם סומכים על יכולת המסירה המופלאה שלו. הוא מסתובב במגרש בתחושה פנימית שהוא הכי טוב, שאין לו תחליף, שתלויים בו. כשהוא דיבר ככה מיד קפץ לי צמד המילים "מנהיגות כריזמטית". ירדן שועה הוא הקפטן, מספיק לראות משחק שבו הוא משחק, אפילו בלי לבדוק את הסטטיסטיקה כדי להבין שהוא המפתח לניצחונות של בית"ר, מי שעוקב אחרי ליגת העל בכדורגל רואה את זה בבירור. בשועה יש את כל המרכיבים של מנהיגות כריזמטית – הנוכחות שלו, לא רק במשחק עצמו אלא גם בתנועות הידיים, בדיבור שלו עם השחקנים, עם השופט, אפילו עם הקהל, כל אלו ועוד מציגים לנו את המנהיג הבלתי מעורער של הקבוצה. תוסיפו לזה ששועה חתם לעוד כמה שנים בבית"ר, ואפילו ההצטרפות של אצילי, שחקן שהייתה עליו סוג של מלחמה, לא הורידה, אולי אפילו העלתה את מעמ...

  העברתי סדנה לחניכים בשנה שלישית בתוכנית תלפיות, תוכנית יוקרתית לפיתוח קצינים ואנשי מערכת הביטחון למערכי פיתוח וטכנולוגיות. בשנה השלישית שלהם בהכשרה הם כבר הופכים להיות מפקדים על חניכים בשנה ראשונה ושנייה. הסדנה הייתה מאוד ממוקדת ואמורה הייתה להכין אותם לתהליכי העברת משוב לפקודים שלהם. הם היו סקרנים, פתוחים ללמידה, קפצו למים הקרים של הסימולציות ונשמע שלקחו איתם כלים רלוונטיים לאתגר. בסוף הסדנה ניגש אליי אחד מהם וביקש- תוכלי לשלוח סיכום כזה תמציתי של עקרונות העברת המשוב שדיברנו עליהם? "בטח" עניתי, למרות שאין לי בשלוף משהו כזה הימים עברו אבל רציתי להכין את זה, הרגשתי שיש כמה מסרים חשובים שעברו בסדנה שחשוב שהם יהיו מתומצתים, אפילו בשבילי אז הנה הם לשימושכם: 1. התאמה- אין מתכון אחד לכולם, נדרשת התאמה לאדם העומד מולכם 2. תכנון- הקדישו זמן לתכנון השיחה, גבשו דוגמאות ונושאים לשיחה. התכנון קשור גם לסעיף ההתאמה, כל אדם מקבל משוב בצורה קצת שונה והתכנון נדרש להתייחס גם לזה 3. איכפתיות וסקרנות- תנו תשומת לב מלאה לאדם שמולכם, בהקשבה ובהכלה (מותר לא להסכים) 4. הקפידו שזמן הדיבור של הממוש...

 מי ראה את פורטוגל מביסה את טורקיה ביורו 2024?  פרשנים בכל המדיות, כתבות, אפילו מאמן נבחרת פורטוגל התייחס לאופן ה"לא אנוכי" שבו שיחק כריסטיאנו רונאלדו כאשר בחר למסור את הכדור כשהיה מול השער, כשברור היה שהוא יכול להבקיע בעצמו. רונאלדו הוא ללא ספק הכוכב הבלתי מעורער של הכדורגל העולמי, בוודאי של נבחרת פורטוגל. במו רגליו הוא הביא את גביע היורו לפורטוגל בשנת 2016 והוא מחזיק בשיאי כיבוש גולים בלתי נתפסים. אז מה כל כך הרשים את כולם כשהוא בחר למסור במקום להבקיע בעצמו? זו לא המסירה עצמה, כי ככל הנראה אם היה מדובר בשחקן אחר הרושם לא היה כזה.  זה השינוי התפיסתי שרונאלדו הפגין בהתנהגות שלו. מדובר בקפטן הנבחרת, באדם הכי חשוב בהיסטוריה של הכדורגל הפורטוגלי, אולי העולמי, הוא ללא ספק המנהיג על המגרש. עצם השינוי משחקן שמחפש להגדיל את הסטטיסטיקה האישית שלו לשחקן שברגע אחד מחליט לפעול אחרת, זה העניין. מנהיגים הם בני אדם, ובני אדם עושים טעויות בחייהם. ראיתי כל כך הרבה פעמים איך רונאלדו יכול היה לאורך הקריירה שלו למסור ולא מסר. לרוב זה נכנס לשער וכולם שמחו. בפעמים שזה לא נכנס סיננתי כמו רבים ...

  אני אוהבת שבירת מיתוסים, זה תמיד מעניין ופותח את הראש. אז קבלו כמה שבירות מיתוסים על תפקיד המנכ"ל/ית וגם מה הקשר בין קבלת החלטות של מנכ"לים לבין קבלת החלטות של שוערים העומדים בפני בעיטת פנדל? פרק מצוין בפודקאסט של HBR On Leadership מביא אסופה של תובנות לגבי מנהיגותם של מנכ"לים בחברות שונות, אספתי חלק מהם והנה קישור  לפרק המלא 1.      1. מנכ"לים רבים לא סיימו קולג' והצלחה בלימודים לא קשורה להצלחה בתפקיד ואינה מנבאת הצלחה בתפקיד המנכ"ל, זכרו זאת. 2.   2. כישלונות - בורדים נוטים להעסיק מנכ"לים שטעו ואף חוו כישלון קיצוני בתפקידם שלמשל הוביל לפיטורים וכד'. ההשערה היא שבורדים מחפשים אנשים בעלי חוסן, אנשים שחוו כישלונות וקמו מהם, שהתמודדו עם קשיים ואתגרים, כי הרי בשביל זה הם מחפשים מנכ"ל/ית, לא? אל תפחדו מכישלונות או מטעויות, זה מה שבונה את החוסן ואת הניסיון שלכם 3.    3. יש יותר מנכ"לים אינטרוורטים (מופנמים) מאשר אקסטרוורטים (מוחצנים). אבל, וזה חשוב, מדובר בהתנהגות שניתן לסגל ולא בתכונה מולדת 4.     4. הכישורים...

הוזמנתי להרצות בפני כ- 150 מורים מובילים בקהילת "מהלך השקפה" של מכון מופת ומשרד החינוך. זה מהלך שכולו מנהיגות, יצירתיות, השפעה ועשייה ברוכה. זה כל כך שימח אותי לפגוש מהלך כזה ואנשים שעוסקים במנהיגות בתוך עולם החינוך וההוראה וניפץ את כל המחשבה הביקורתית שלעיתים קיימת על עולם החינוך בישראל כעולם מקובע ומיושן (בסדר יש עוד מלא מה לשפר אבל בכל זאת זה היה כל כך מחמם את הלב). בסוף ההרצאה שבה דיברתי על איך מחזקים את המנהיגות, שאלתי שאלות שמעוררות למחשבה על המנהיגות העצמית שלנו ונתתי זווית שמדגישה את האור הייחודי שיש בכל אחד מאיתנו, ניגש אליי נדב. נדב מרכז את לימודי המנהיגות באחד מבתי הספר במחוז חיפה, התרגשתי שיש בכלל דבר כזה – בגרות 5 יחידות במנהיגות! ואז הוא שאל אותי איך לא דיברתי על התיאוריה של פרופ' דרי. אני לא ממש מכירה את פרופ' דרי אז כהרגלי, כשאני לא מכירה משהו שקשור למנהיגות אני מיד מחפשת ומעמיקה. מאמר מרתק של דרי מציע לנו להתבונן על מנהיגות לא כתפיסה גדולה ורחבה, אלא כפעולה, כעשייה. אדם יכול להיות מנהיג של רגע אחד, של שעה, אם באותה שעה עשה פעולה מנהיגותית. הגישה...

 מתי מנהלים נדרשים להכניס ידיים לתוך ה"ביוב" בשביל לתקן את הסתימה? במעלה ההתפתחות המקצועית שלנו אנחנו מתרגלים להיות אלו שפועלים. אם אני טכנאית, מוקדנית, מגייסת, מפתחת, מורה, מה שלא יהיה, אני "רגילה" לעשות את העבודה. אם יש בעיה לעיתים יגידו לי מה לעשות כדי לפתור אותה. אולי אשאל את מי שמעליי מה לעשות או אציע מה לעשות ואקבל את האישור לפעול. לרוב, ככל שאני עובדת טובה יותר, כך המהירות שבה אתקדם תהיה מהירה יותר ועם הזמן אמצא את עצמי בעמדה ניהולית. כאן הסיפור אחר – אני רגילה להכניס את הידיים פנימה כדי לפעול, אבל, מתחתיי יש אנשים שזה התפקיד שלהם, לעשות את העבודה.  ויש כאן עוד עניינים, זה לא רק הרגל, זה יותר עמוק: 1. בעשייה עצמה לרוב אני כבר מומחית, בניהול – לא, פשוט מכיוון שזה תחום שכנראה לא למדתי, אולי לא לימדו אותי וגם לא צברתי בו ניסיון כמו בתחום המקצועי 2. העשייה עצמה היא חלק מהזהות שלי, חלק ממי שאני, וחלק מזהות זה משהו שלא כל כך קל להיפרד ממנו, זה משהו שהוא חלק ממני שאולי כואב לי להיפרד ממנו (גם אם אני אומרת לעצמי שאני רוצה) 3. לפעמים אנחנו רוצים לשמר את התפיסה ש...

במסגרת שירות המילואים שלי אני לוקחת חלק בתהליך של העברה של משימת הטיפול במשפחות החטופים והנעדרים מגוף מילואים צבאי לגוף אזרחי קבוע שילווה את המשפחות לאורך זמן. אני זוכרת שיחה ספציפית שנערכה עם אנשי המילואים לגבי העברת המקל לגוף האזרחי ולאחריה צפו אמירות ביקורתיות לגבי אופן התהליך והתזמון שלו. יצאנו מהשיחה הזו היישר אל חדר האוכל לארוחת צהריים ושם התיישבתי ליד אחת המילואימניקיות שמלווה יחד איתי את התהליך מתוך צוות הפיתוח הארגוני של היחידה. התחלנו לדבר על אופי ההתנגדויות והביטוי שלהן ומה המשמעויות להמשך. ואז סיננתי משהו כמו: "טוב נו ככה זה עם תהליך שינוי, תמיד יש התנגדויות" במקרה אחר, בדיון קצת יותר מצומצם, מנהל בכיר ממש פוצץ את דיון ויצא בסערה לאחר שגילה שהתקדמו בתהליך השינוי מבלי לשוחח איתו, מבלי לשמוע את דעתו ולערב אותו בתהליך. אני חושבת שבתהליכי שינוי בארגון – מקטן ועד גדול, יצופו התנגדויות, זה מהלך טבעי של שינוי, והתפקיד שלנו – כמנהלים, כיועצים, ולמעשה כמנהיגים של השינוי, הוא להיות ערוכים לכך. אתם מובילים שינוי או לוקחים חלק בשינוי? אל תופעתו אם אנשים יתנגדו, יבקרו, יכעסו, ...

במשך שנים אני עסוקה בשאלות עצמיות ומחפשת תובנות מנהיגותיות על עצמי ועל העולם, אבל יש שאלה מרכזית אחת שמלווה אותי כמעט באופן קבוע:  איך מפתחים מנהיגות באנשים? כלומר איך מתפתחת מנהיגות באנשים ומה אפשר לעשות כדי לזרז ולחזק את התהליך? אני סבורה שבכל אחד ואחת מאיתנו יש גרעין מנהיגותי, סוג של זרע או פוטנציאל מנהיגותי שבתנאים ובסביבה המתאימים הוא יפרח ויתממש. אבל מהם התנאים האלו? איזו סביבה נדרשת? אילו תהליכי הכשרה, הדרכה והתפתחות נדרשים כדי לפתח מנהיגות באחרים? לאחר חריש עמוק במאמרים, בהרצאות, בסדנאות ובספרים בשילוב ניסיון בתהליכי פיתוח מנהיגות אני מזהה שישה מרכיבים שעוזרים לפתח מנהיגות באחרים.  מהם ששת המרכיבים האלו? יופי ששאלתם, אני מפרטת עליהם בספר שלי "מנהיגות בדרך הכוכב" ומזמינה אתכם להעמיק בהם דרך קריאת הספר. אבל, לא אשאיר אתכם בלי מרכיב אחד והוא מרכיב הידע. כדי לפתח בעצמנו ובאחרים את המנהיגות אנחנו נדרשים לידע, נדרשת מאיתנו למידה של תוכן, למשל להכיר מודלים מנהיגותיים, לקרוא על מנהיגים או לצפות בסרטים על מנהיגות ומנהיגים. הידע החדש שאנחנו פוגשים בתהליכי פיתוח מנהיגות עוזר לנו...

הדרך האפקטיבית ביותר להעמיק משבר בכל תחום שהוא - בעבודה, בזוגיות, בפוליטיקה, בחברה, במדינה.. ולהגדיל את הפער בין הצדדים היא להמשיך ולהאשים אותו, אותם, את ההיא, את ההוא. השלב הראשון במנהיגות- להפסיק להאשים. (ולהגיד ש"הם יפסיקו קודם" זה לא מנהיגותי אלא ילדותי אז dont) לכן גם אם מישהו מאשים אתכם.ן ואת הערכים, הדעות, הרעיונות, הפעולות שלכן.ם, הדבר המנהיגותי יהיה לעצור את האינסטינקט ההישרדותי להגן על דעתכן.ם. אמת לא זקוקה להגנה, אם האמת שלכן.ם היא אמת, היא תתגלה בכל מקרה, במוקדם או במאוחר, כי היא אמת. אבל מחיר ההאשמה ההדדית הוא מחיר שכולנו משלמים במציאות חיינו כאשר אנחנו משמרים את מעגל השיפוטיות וההאשמת האחר. אני סבורה שכולנו יכולים לתרום להנעת תהליך מנהיגותי אם רק נצליח (בואו נתחיל בפעם ביום) לעצור את תגובת הנגד מתובלת בהאשמה, ציניות ושיפוטיות על הצד השני. זה שנלמד לעצור את ההאשמה לא אומר שוויתרנו על הדעה שלנו, זה לא אומר שאין לנו זכות להשמיע את קולנו, זה לא אומר שאנחנו לא צודקים וזה בטח לא אומר שהפסדנו. זה רק אומר שבחרנו לקחת אחריות על המצב והבנו שהאשמות מביאות את כולנו לתהום, ו...

  לפני מספר שנים התחלתי מחקר דוקטורט שניסה לבדוק איך מתחזקת הזהות המנהיגותית של מפקדים בחיל האוויר בזכות תהליכי למידה של השוואות. במסגרת המחקר ביקשתי מאנשים להשוות את המנהיגות שלהם בין מרחבי חיים שונים- למשל איך באה לידי ביטוי המנהיגות שלהם כמפקדים בצבא לעומת המנהיגות שלהם בח'ברה או בבית. מתי הם יותר יוזמים ומובילים ומתי מובלים? האם יש פערים? האם יש שוני? היכן קל וטבעי להם לבטא את המנהיגות שלהם והיכן אולי זה קשה או מלאכותי יותר. מתוך תהליכי עיבוד ההשוואה רבים מהמפקדים הגיעו להבנה שבצבא הם יותר מובילים ובבית הם מרשים לעצמם "להישען אחורה" ולתת לאחרים להוביל אותם למשל על ידי בן/בת הזוג. אפילו מול הילדים שלהם הם הרגישו לעיתים איך הם חסרי סמכות בהשוואה לתחושה שלהם מול הכפיפים שלהם.. החקירה העצמית לגבי הפער הזה הובילה לתובנות מעמיקות וביניהם עלתה שאלה מרכזית אחת – למה במקום אחד זה טבעי וברור לי שאני מנהיג/ה ובמקום אחר זה לא כך? למה לחלקנו יש "פיצול אישיות" או פיצול בזהויות המנהיגותיות בין מרחבי חיים שונים? התהליך הזה לרוב מוביל לשני "מסלולים" של תובנות: מסלו...